概述

如何带好团队？管人和管事区分开来。如何剥离工作情绪？

带好团队三板斧

管理者如何把一个差团队带成好团队？关键要做到3点：

教会他们做人的标准，教会他们做事的标准，以身作则的带领团队打胜仗。

1）什么是做人的标准？

任何一个岗位都是德配位的，你要教他背后的价值观，教他什么是对的，什么是错的。

2）什么是做事的标准？

1.梳理通盘。否则你所有碎片化的东西，拼不了大图。
2.抓重点。
3.重要的事情一竿子插到底。

什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休，无论做到多么细的颗粒度，你必须拿到结果，因为不拿到结果，你的团队不会相信你。

3）什么是以身作则的带领他们打胜仗？

一定要以身作则的带领团队打胜仗，从一个胜利走向下一个胜利。
你们先赢得一个小胜利，然后跨越到另一个胜利。
连着打赢几场，目标都完成了，这个团队就具备了王牌军的气质，他们就会非常有信心和凝聚力。

管理误区

当然做管理是一项系统工程，想要做好管理还要有意避开一些管理误区：

1、管理者常陷入的三个误区

1）不敢做决策

管理者除了管好团队抓好业务，还要敢于做决策。对于需要领导做出决策的地方，一定要给员工明确信息。

公司每个层级掌握的信息不一样，要想员工有执行力，前提是你要明确告诉员工，基于公司战略和各层级领导的拆解，大家重点做什么，不能做什么。而不是让员工猜来猜去，不敢轻易行动。

员工的执行力和领导的决策能力有很大关系，所以管理者必须承担做决策的责任。

2）不解决问题而是执着对错

在实际管理场景中，做什么决定取决于你在什么位置，但是太多管理者执着对错。不同部门的领导，工作肯定各有侧重点，领导关注什么目标，员工就会努力完成什么目标。

比如对于业务主管来说，销售额是重点。员工更愿意卖贵的课，对于价格低的课程就没那么关注，在面对不同线索时有不同选择。

如果你跟主管纠结于他这种决策对不对就没必要，因为人家也是为了完成目标。你要解决的问题是如何激励大家售卖低价课程，需不需要调整业绩目标，如何保证每天线索得到充分挖掘。

3）不会sell目标绑定员工和团队

有句话我说了很多次：员工只会为自己努力，不会为了公司努力。

那公司目标要怎么完成呢？这时候就看你会不会sell目标。怎么让他们接受这个目标，并且非常愿意去做这个事？

只要让员工个人目标和公司目标保持一致，才能最大激发出团队潜力。这就需要管理者有定目标-追过程-拿结果的业务思维体系。

就拿追过程来说，管理者要抓大放小，不要太关注员工执行的细节，而要重点关注他做事的方向。

你发现员工没进展，就要及时跟他复盘发现问题，复盘时一个原则是对事不对人，不要说他这个人有问题，而要说他做的事情可以优化……

2、管理者必须要了解的三个问题

1）管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。

在知识、科技飞速发展的时代，每个岗位都很重要。我们必须从“单打独斗”模式调整成“多兵种集团军作战模式”。

想完成目标，你就要把这个目标拆解到每个人，发挥员工优势、激发潜能，才能拿到结果即完成你的目标。

比如产品团队想研发爆款课程，需要有课前调研、课程策划、找资源找老师、出方案、出设计、和技术沟通……任何一个环节出了问题，都会影响最终结果。

德鲁克曾说过管理是实践的艺术，不在于知而在于行，不能用逻辑验证，而要用成果验证。

比如你带着团队研发出新课程，销售和渠道的业绩反馈很好，即使你不说它也是大家公认的爆款课。假如销售和渠道都说课程卖不出去，即使你坚持课程好，也没人会认。

所以，培养员工是团队拿到结果的基础也是管理者的价值体现。

2）管理的目的是激发人的善意和潜能

管理的对象是组织内的人，想要做好事前提是管好人。不要把管理当做操控他人的工具，为了拿到结果，就监控员工的一举一动。

德鲁克认为管理是为了激发人的善意和潜能。比如愿意为别人服务，愿意为改善别人的生活环境和工作环境，愿意贡献自己的价值成就他人。

以前的管理者利用人性的弱点，通过“威逼利诱”的方式操控员工，这与真正的管理背道而驰，只会逼走员工。只有激发员工的善意和潜能，通过个人发展推动团队发展，才是管理真正的价值。

最坏的做法是只给员工画饼，一味要求员工有奉献精神和创业精神，员工却拿不到钱也看不到成长空间，还威胁做不好就要淘汰他们。

而好的做法是了解员工的工作需求，如果他希望得到成长空间，那就多给他参与项目的机会；如果他希望得到物质激励，就定好目标，为他争取升职加薪机会。

3）管理的核心是管人和理事：一手抓团队，一手抓业务

管理无非是管人和理事，所以管理者要一手抓团队，一手抓业务。所谓抓团队就是你要识人心、懂人性，要知道如何激励员工发挥出优势和潜力，让员工愿意工作，能自驱。

抓业务，就是你要会定目标，知道如何把目标sell给下属，让大家的个人目标和团队目标保持一致，也知道如何把团队大目标拆解成个人目标，知道如何追过程，帮助下属拿到业绩。

比如说公司今年定了8000万的销售目标，作为销售团队的管理者，从抓团队的角度看，你要先进行人才盘点培养，架构要不要调，还需要什么样的人，他的岗位职责和人才画像是什么……

从抓业务角度，你要告诉下属老板为什么定这个目标，我们目前有哪些资源和部门会作协同，这8000万拆到每个月目标是多少，拆到每个人月目标是多少，员工现在有什么业务问题，达成目标的有哪些困难和障碍，应该如何克服……

员工有时候是领导的一面镜子，你关注哪里他的精力就在哪里。管理水平的高低，取决于你遇到麻烦时会先解决问题，还是执着对错。是把管理当作控制员工的手段，还是为激发员工的善意和潜能。优秀的管理者，总会先解决问题不执着对错。