好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事。
第一篇：人员
现代软件产品团队成员
- 产品经理
职责：评估产品机会；定义要开发的产品。 - 用户体验设计师
交互设计师：负责深入理解目标用户，设计有价值的，可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
视觉设计师：根据交互设计原型，制作美观的产品界面 - 项目管理人员
产品经理完成产品定义后，开发团队开始开发产品。
项目经理核心任务：制订计划和跟踪进度。 - 开发团队
职责：负责产品的技术开发。 - 运维团队
职责：互联网服务产品通常运行在服务器上，保证服务正常运行。 - 产品营销人员
职责：负责对外发布信息、宣传产品，为扩展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持
第二篇：流程
11. 评估产品机会——确定待解决的问题
只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。
产品经理需要回答如下十个问题：
- 产品要解决什么问题？（产品价值）
- 为谁解决这个问题？（目标市场）
- 成功的机会有多大？（市场规模）
- 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪些同类产品？（竞争格局）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
- 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
12. 产品探索——定义正确的产品
软件项目可以划分为两个阶段：定义正确的产品、正确地开发产品。
采用流水线方式并行开发产品，在开发过程中，避免大幅更改产品需求，严重影响开发团队的开发。一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。
产品探索的过程：
- 评估产品机会
- 与交互设计师一起制作产品原型
- 利用产品原型展开用户测试
- 完成产品用例，与开发团队一起评审产品原型和说明文档
定义产品的过程是产品探索，它的工作是不可预测的。产品经理应该探索是否有用户需要产品，其次探索能够解决问题的产品方案必须是有价值的、可用的、可行的。
利用产品原型做产品的探索，而不要孤注一掷，用实际产品探索。在产品方案达到确认是有价值的、可用的、可行的后再全面转入执行阶段。
13. 产品原则——确定什么最重要
产品原则体现了产品团队的目标与愿景，是产品战略的重要组成部分。
形式上看，产品原则是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。不仅罗列出产品原则，还需要根据重要性对其进行排序。
如果你所在团队还没有制定清晰的、有关产品理念的产品原则，应该花时间确定团队最看重的价值理念。
在作产品决策之前，应该先确定决策要解决的问题，让大家在以下几个要点上达成共识：
- 究竟要解决什么问题？
- 为谁解决这个问题？
- 产品要达到什么目标？
- 每项目标的优先级是什么？
14. 产品评审团——制定更及时、更可靠的产品决策
- 产品评审团的目标：决定产品战略方向，宏观上监督产品的研发流程，合理配置资源。产品战略需要在已定的商业战略的条件下。
- 产品评审团的成员：CEO/COO/部门总监理/产品总监/用户体验设计总监/市场总监/开发总监/网站运营总监/客服总监
- 产品评审团的职责：
- 启动产品评估工作-->产品经理开始评估产品机会
- 根据产品评估机会的结果，宣称要解决的问题是否有价值，决定是否开始定义产品的解决方案-->开始定义产品解决方案，制作原型、用户测试、成本估算
- 根据产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品-->开始开发产品
- 评审最终产品、产品质量、发布计划、社会效益，决定是否发布产品
成本评估分两个阶段进行：评估产品机会时做粗略估算，根据最终产品说明文档做详细估算。
15. 特约用户——产品开发伙伴
拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会对产品的发布起到很大的促进作用。平台产品，最好提供一批起示范作用的应用程序。
产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品。
- 特约用户数量：8-10人，互联网服务可以是10-15人
- 特约用户注意事项：
- 不要向特约用户收取参与费用。
- 人数不要超过10人，为满足大批心急用户，可发布预览版
- 如果寻找特约用户遇到困难，很可能产品机会价值不足，可以重新考虑产品计划
- 确保特约用户是产品的潜在目标用户
- 产品经理向特约用户承诺产品会持续开发
- 产品经理把特约用户当成开发伙伴，互相帮助
- 产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，请教产品细节等
- 正式发布前，一定邀请特约用户试用，确保人人满意
- 产品经理还要和产品营销团队合作，帮忙物色特约用户，同时帮助提高特约用户的受关注度
- 平台产品的话，特约用户要换成特约应用，与特约应用的开发者紧密合作。
特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法。
16. 市场调研——理解市场调研的作用与局限性
- 市场调研的方法
- 用户调查
- 产品使用分析
- 数据挖掘
- 拜访用户
- 人物角色
- 可用性测试
- 同类产品分析
- 好的市场调研可以得到以下答案
- 谁是目标用户？
- 用户会怎样使用产品？
- 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
- 用户为什么选用你的产品？
- 用户喜欢产品的那些特点？
- 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研只能作为研发产品的依据和参考，不能决定产品研发的方向。可以用于完善现有产品，但不能用来定义新产品。
成功的产品基于：深入理解用户需求，以及明白怎样的解决方案在现阶段是可行的。
17. 产品人物角色——理解目标用户
- 人物角色：又称为用户特征记录，指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型。
- 产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，尤其是参与用户交流和用户调查。
- 人物角色的用途
- 用来筛选重要的产品功能。
- 可以帮助避免产品团队把自己的需求当成用户的需求
- 有助于对用户类型的优先级进行排序，识别重点需求
- 方便向团队描述产品的目标用户就谁，他们怎么使用产品，他们的关注点在哪里
- 帮助团队成员达成共识
18.重新定义产品说明文档——安息吧，纸质说明文档
- 主体：高保真产品原型
- 补充：用例描述重要的产品行为
19. 用户体验设计与实现——先定义用户体验在动手开发
- 需求调研和产品设计（用户体验设计）应该同步开展。
- 用户体验设计与软件开发不能放在一起进行。
- 正确的做法是用户体验设计师做好设计后再开始开发，除非开发有大量后台基础软件需要开发。
20. 基本产品——削减功能还是延长工期
推荐的产品设计方式
- 产品经理和设计师合作设计产品的高保真原型，它只具备商业目标的最基本功能要求，及良好的用户体验和吸引力。
- 邀请一位开发人员参与原型设计。帮助估算成本，指出设计上的误区，分析、评估可行性。
- 请真实用户验证产品原型。在产品全力开发前，产品经理和设计师必须确信产品是用户需要的，这就需要用户测试来验证。
设计产品时一定要分清最重要功能，争取设计出只满足基本要求的，不可删减的产品。
21. 产品验证——证明产品的价值、可用性、可行性
- 可行性测试
邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案。有些产品的技术风险较大，如果产品存在可行性风险，一定要提前解决这些问题。 - 可用性测试
请真实用户来试用可用性原型。为了测试可用性，即使要模拟复杂的后台处理过程也是值得的，关键是要评估用户体验的实际效果。 - 价值测试
可用性测试与价值测试同时进行。可用性测试重在观察用户如何设法完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意具体的实现方式。
22. 原型测试——把产品创意呈现给真实用户
让真实用户验证产品创意是必不可少的环节。
- 物色测试者
- 特约用户
- 同类产品展销会寻找目标用户
- 分类信息网站上发布广告征集测试者
- 邀请亲朋好友参加测试
- 从邮箱列表中筛选测试者
- 公司网站征集志愿者
- 大型公司定期开展测试活动（两周一次，每次10~20位测试者参加）
- 到产品对应用户群聚集地寻找测试者
- 测试前一天致电测试者
- 准备测试
- 事先拟好测试内容，测试主要功能。
- 在开始测试前，观察用户在不知道产品的情况下，如何解决问题
- 观察测试者是否从原型首页看出产品要解决的问题，哪些地方最能吸引他们
- 待测试完成，了解了产品功能的，通过聊天进一步收集信息。比如是否使用过同类产品，原型是否比他常用的产品好？是否会推荐给朋友使用。了解测试者对产品的评价
- 为每个问题的答案打分
- 可以先测试主要项目，向客户了解接下来希望有什么功能，获取宝贵意见
- 测试环境
- 测试者放松的环境，回答问题更坦诚和开放
- 用户的办公室
- 尽量面对面测试
- 产品经理应亲自参加每次原型测试，了解客户需求
- 产品经理要明白自己的产品设计不完美，获取用户反馈信息是完善产品设计的最佳途径
- 安排一个人主持测试，另一个人记录
- 可以邀请开发人员、交互设计师、视觉设计师等参加
- 测试原型
- 测试前不宜与测试者交谈过多
- 务必告诉测试者：这只是产品原型，不是最终产品，可以尽情说出问题
- 尽量让测试者保持平和情绪。测试重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及是否喜欢产品功能，多观察测试者的操作，少在意测试者的抱怨，如果测试者提出界面上的元素美观问题就跑题了
- 尽量保持安静，不要给测试者提示
- 通常有三种结果：顺利完成任务、艰难完成任务、放弃任务
- 尽量不要提示测试者，可以问测试者的困惑
- 主持人可以通过口述他们在做的事，尽量不要用感性语句，比如“好极了”，以免诱导测试者
- 测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现用户的期待，为后面的优化提供参考
- 观察测试者的表情与动作
- 更新原型
- 只要两三个测试者反馈同一个问题，就可以动手解决了。如果有连续六位测试者理解和欣赏产品的价值，而且顺利完成关键任务，就算测试原型任务完成
- 如果发现没法让测试者对原型产生兴趣，或者无法让原型变得足够简单易用，就应该立马收手，放弃这个产品创意。
23. 改进再有产品——不是一味地添加功能
开发新产品的第一步是要明确目标。
改进产品不是简单地满足个别用户的要求，能提高指标的功能才是关注的重点
24. 平滑部署——避免更新产品导致用户反感
通常情况下，用户不喜欢变化。为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下措施：
- 通过公告、群发邮件、在线教育等方式提前通知用户
- 加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患
- 采用并行部署或者增量部署的方式来降低风险
平滑部署的方式很多：
- 部署两个版本，邀请部分用户试用新版本。待大部分用户习惯新版本后，再将新版本设为默认版本，同时保留旧版本一段时间，确定旧版本提供支持的最后期限
- 区域性逐步部署
- 将新功能分割成几个较小的部分逐步发布
25. 快速响应阶段——产品出炉后切莫虎头蛇尾
- 交付产品后，要留一周左右时间，快速响应处理产品发布后的用户反馈。
- 关键不在于是否会出现问题，在于能多快解决问题
- 给指标分出轻重缓急，并保持关注。页面访问量、注册用户数、访问停留时间、会员转换率、广告收益？
- 追踪用户的使用情况，使用追踪工具，如谷歌分析工具
- 上门向客户收集反馈
- 一旦问题反馈回来，产品团队应该至少每天召开一次简短会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案
26. 合理运用敏捷方法——十大秘诀
- 产品经理即是产品负责人，为产品负责
- 产品经理要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准
- 产品经理与设计师的进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，另外，让开发人员参与评估产品设计和产品原型及时反馈可行性、成本、解决方案的建议
- 产品设计目标是设计出符合基本要求的产品
- 产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发基础。
- 让开发人员自主划分迭代周期
- 产品经理、交互设计师必须出席每天的晨会
- 一定要等产品满足产品经理的要求，才能够进行发布
- 每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，及下次迭代的产品原型
- 团队展开敏捷培训
27. 合理运用瀑布式开发方法——扬长避短
瀑布式开发的优点：一开始确定了产品的需求，变动很少，可以制定精确的开发计划
瀑布式开发的缺点：
- 产品验证严重滞后
- 变更计划代价高
- 无法适应快速的市场变化
28. 创业型公司的产品管理——关键在于产品探索
推荐一种新的产品设计方式，提高产品的成功率，还能大幅节约创业成本。
- 创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。只要有人负责这三项工作即可。这个团队可以快速展开产品设计，迭代修改
- 创建体现用户体验的高保真原型，邀请真实的目标用户验证产品原型
- 产品原型不断迭代，产品会渐趋完善。这个过程需要几周到两个月时间
- 确定产品原型后，再招聘程序员进行开发
29. 大公司如何创新——有困难，但值得一试
- 20%法则
- 臭鼬工程，受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究
- 观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动
- 改善用户体验
- 收购小公司
30. 在大公司施展拳脚——十大秘诀
- 了解公司制定决策的方式
- 建立人脉网络
- 臭鼬工程，三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型
- 自己顶上，一切为了推出产品，不计较个人得失
- 有选择地据理力争
- 会前沟通，形成默契
- 合理分配时间
- 分享信息
- 向上司借力
- 传播你的产品理念
大公司的优点：产品会获得媒体和用户的高度关注。
“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关”
第三篇：产品
富有创意的产品应该具有一些鲜明特性
31. 苹果公司
苹果公司很多值得觉得的经验，作者认为最重要的是以下四点：
- 硬件为软件服务：硬件是配合软件满足用户需求
- 软件为用户体验服务：把用户体验放在心里，所有工作围绕着产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开
- 用户体验为情感服务：抓位用户的情感需求
- 产品为真正的需求服务：逐一改善用户痛点
32. 提防有特殊要求的产品
客户说：产品需要增加以下七项功能，否则拒绝购买。say Yes or No?
- 特殊要求混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。
- 产品需求不能用户说了算。
- 在看到具体产品之前，用户很难知道自己需要什么
- 用户不知道什么样的产品是可行的
- 用户之间缺少沟通，需求很难统一
- 产品经理的任务是满足大众需求——这是产品公司和定制软件公司的区别
公司应该怎样回避特殊要求的产品带来的危害？
- 与客户沟通，一起梳理需求，找到问题的本质，提供更合理的解决方案
- 看能否在保持产品能用用途的前提下，设法满足客户定制要求
新瓶装老酒
成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象
- 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。产品的可用性测试掌握产品情况（包括自己的和竞争对手的产品）
- 跟踪最新的技术趋势。用新技术解决用户的老问题。
34. 恐惧、贪婪、欲望
企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品
大众消费者购买产品原因多样化，有可能是交友的欲望、满足自豪感等
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。
35. 情感接纳曲线
愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。
不要一味从技术角度看待产品，从用户的角度考虑问题。
- 技术爱好者，他们的需求与普通大众不同，购买产品是对技术本身的痴迷
- 非理性消费者，情感需求与大众相同，但更强烈。产品经理应该着重关注他们
- 普通大众，和非理性消费者情感需求一样，但不那么强烈，随着产品完善，会加入消耗队伍
- 理性消费者，只购买他们认为实用、成熟的产品，只购买性价比合适的产品
- 超理性消费者，情感需求很弱，只要产品有半点不满意，就不会购买
- 观望者，他们有同样的需求，只购买公认好用的产品
非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。
带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了。
36. 可用性与美感
交互设计与视觉设计缺一不可。
37. 大众网络服务产品
作者总结了十条管理大众网络服务产品的要点：
- 可用性：产品必须具备良好的用户体验
- 人物角色：抽象出有代表性的用户类型，加以分析
- 扩展性：系统支持动态扩展，应对激增的用户访问
- 持续可用性：保证网络服务高可用性
- 客户服务：维持良好的用户体验
- 保护用户隐私：树立保护用户隐私的意识，设置用户资料保护机制
- 口碑营销：为用户提供便利，方便他们向熟人推荐产品
- 全球化：设计时支持本地化
- 平滑部署：尽量减少不必要的更新
- 用户社区管理：多与用户交流，了解用户的想法
38. 打造企业级产品的经验
企业级产品的十大要点
- 可用性：也要做交互设计、视觉设计、可用性测试
- 产品正常工作：保证产品按设计的方式运行
- 特例产品：必须坚持原则，开发满足广大用户需求的产品始终是首要任务
- 特约用户：配合产品团队验证产品设计，体验产品。必须保证特约用户满意，才能发布产品
- 销售渠道的需求：按照销售与分销渠道的需求来设计产品
- 客户和用户的需求：参考用户的需求设计产品
- 产品安装：安装过程尽量简单
- 产品的配置、自定义、集成
- 产品升级：简化升级技术和流程
- 销售策略：传统靠的是销售人员的才智、魅力与关系，现在可以考虑网络推广策略
39. 打造平台产品的经验
面向三种不同客户：应用软件供应商、开发人员、终端用户
与平台产品接触最多的是开发人员，为平台买单的软件供应商，往往最终用户离平台最远。经常会被错误地把开发人员排在第一位，而把最终用户排在最后一们。
必须认识到，只有最终客户满意，平台产品才是成功的。
40. 最佳实践经验
产品经理的主要职责是定义有价值的、可用的，可行的产品
- 产品管理的职责：产品经理要专注在产品管理的工作上，设计出有价值、可用性、可行性的好产品
- 用户体验：用户体验是产品的生命
- 机会评估：动手设计前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准
- 特约用户：要请用户反复试用产品，不断改进
- 产品原则：确定产品的价值标准
- 人物角色：把目标用户按特征分类，逐一分析，理解其情感与行为，作为决策的依据
- 定义产品：产品经理的主要职责是定义有价值的、可用的，可行的产品
- 使用原型：使用高保真原型。迫使产品经理深入定义解决方案、可以让真实用户参与测试及验证产品创意、可向直观地团队展示产品的设计思路
- 用户参与原型测试：获取用户反馈
- 根据数据改进产品：根据数据分析，不断提高产品的各项指标，完善产品
41. 产品经理反省清单
作为产品经理每天问自己这十个问题
- 产品对目标消费者有吸引力吗？
- 产品的体验如何？
- 产品有哪些竞争力？
- 我了解目标用户吗？产品是否能得到他们的认可？
- 产品与竞品相比较有啥差别？能用2分钟解决清楚差别点吗？
- 产品能正常运行吗？
- 产品完整吗？用户对它的印象如何？销售业绩如何？
- 产品特色是否与目标用户的需求一致？是否鲜明？
- 产品价格是否合理？
- 我了解团队其他成员对产品的看法吗？他们怎么看待这个产品？
