在这个不确定性成为确定的时代，学习不只是发展之需，而是生存之需。
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刘江波 2021年元月
第四章 什么是领导
1、领导技能：
领导技能包含三方面内容：人际技能、概念性技能、技术性技能
人际技能指的是管理者和人们一起工作的能力。这种与人合作的能力是领导技能的核心。
概念性技能指的是管理者能够明白整个机构的复杂性及本人能够在机构内任何环节工作的能力。高层管理者的关键能力是复杂问题简单化，让所有人理解，让成员能有效执行。
技术性技能指的是为完成特定任务而运用知识、方法、技能和设备的能力。这对基层管理者要求更多一些。
2、三种经典领导理论：
1）美国管理专家费德勒的“权变领导理论”：领导效果取决于环境条件。
影响环境条件的根本因素有三个：
A、领导者与成员的关系：即上下级关系；
B、职位权力：领导者能提供的权力和权威是否明确充分，是否有雇用、解聘、晋升和加薪的权力；
C、任务的具体化：下属承担的任务要非常明确；
费德勒认为，改变领导风格比改变环境条件要困难得多，因此不能寄希望于领导者做出改变，而是要尊重和适应领导者风格。
2）赫-布理论：如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，都可以获得有效结果；换句话说，没有不好的士兵，只有不好的将军；工作绩效取决于领导者管理水平，而不是员工水平。
首先根据员工任务成熟度来划分四类员工，然后选择不同的领导风格，如下图:
3）豪斯（RJ House）途径-目标理论：领导风格不重要，重要的是让员工找到一条合适的实现目标的途径，目标就会达成。
领导行为的选择主要是考虑下属的特征和工作环境，为下属提供支持和帮助，清除障碍。领导的具体任务是，识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，了解他们的能力，同时知道他们承担的工作任务特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
陈教授认为“途径-目标”理论非常符合今天的管理环境，因为员工需求特征正逐步成为重要的影响因素，管理者需要做到的就是找到员工的需求特征。如果管理者还根据自己的经验来理解今天员工的需求特征，就会大错特错。
对有能力的员工，需要尊重和授权。他们更需要倾听他们的建议并获得运用；他们常以得到的权利大小来判断自己的价值。
3、对职业经理人的管理方式: 例外管理和根据业绩给予合理报酬，二者有效结合起来。
1）例外管理：如果职业经理人达到约定的绩效目标，就不要打扰其工作；如果出现超出费用预算而效果未达成的情况，就需要直接干预。
2）给予合理报酬:物质报酬达到经理人的内心需求，但要与绩效挂钩；还要满足如配车等其他切身利益需求。
4、核心人才的管理方式：从三方面入手
1)发挥领袖的影响力：核心人才需要的是影响力而非管理。对核心人才，首先要达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同，不是沟通工作内容。
2)真正的个人关心：关注他们的个人需求和成长。大多数组织只关注到组织绩效和个人行为之间的关系，而没有真正关注到组织绩效和个人目标之间的关系，导致组织目标凌驾于个人目标之上，造成核心人才的流失。
3)心智的激励：避免“看不得身边的人比自己好”，和“枪打出头鸟”两种糟糕的心智。倡导欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智。
5、如何让授权有效
1）为什么要授权？
授权可以培养人，让下属成长；职位不一定能培养人，除非职位中有了明确的责任和授权。授权可以让你腾出时间做你要做的事。
2）如何授权？
授权的关键不在于下属是否成熟，而在于如何授权。
授权的关键，是一定不能把“目标设定的权力”授权出去。
还要注意以下情况，以保证授权的有效性：
任务和决策越重要，越不能授权；
任务越复杂越应该授权；
部属之间互相不信任，不能授权；
部属的责任心不够，不能授权。
6、利用环境
领导者本身的天赋和能力并不重要，领导者最重要的是要善于利用环境，集合他人智慧，顺势而为，如刘邦。
新官上任最重要的是用融入环境、认识环境和和利用环境，而不是新官上任三把火，去改造环境。
7、向上管理
我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。
向上管理就是管理自己的老板/上司。资源的分配权力在上司手中，因此对你的上司进行管理是获得资源的需要。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系包含5方面：
1）和谐的工作方式：采用双方都能接受的形式处理问题；都关心责任和荣誉额；注重互补性。
2）相互期盼：能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力。
3）信息流动：在组织中要保持信息有效流动，没有管理好组织信息是组织失控的根本原因所在。在你和你的上司之间保持信息流动，而且毫无保留，不要通过第三方。
4）诚实与可靠：做下属的永远不要让上司觉得难堪；永远不要低估上司；对上司不要隐瞒。
5）合理利用时间与资源：上司的时间和资源是你要争取的内容。下属要相信如果借上司的力会有更好的效果，即使自己能独自解决问题。
向上管理，简单的说，就是迎合上司的长处，要不断自问：“我和我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”
向上管理的技巧和要注意的问题：
1）利用上司的资源和时间
2）保持正式的沟通，即保持在工作关系状态：会议、面谈、工作研讨、报告及文件交流。
好多人认为和上司保持亲密的关系，工作时间之外交流情感是非常重要的事情，其实这是错的。
3）发挥上司的长处：记住上司的长处，忘记自己的长处。
4）欣赏和信任：要获得上司的的支持，对上司的尊重和和维护就显得尤为重要，一定要真正能够理解和欣赏你的上司。
【对照检查，今日感悟】
首先，我对领导技能的理解：领导技能中的人际技能，指的是与人合作的能力，这个是对管理者技能的核心要求。我认为这是最基本的要求，如果不能与大家一起工作，没有合作精神，这个领导是一定当不好的，单打独斗的时代早就过去了。
概念性技能指的是归纳、概括，找到规律，并能化繁为简，带领大家去实施的能力。这对领导者的工作经历和深度思考能力要求很高。
三种经典领导理论，理论的基本逻辑不同，没有对错之分。
费德勒的“权变领导理论”，对新入职场的小白和中层干部，还是很有价值的，那就是去适应领导者的风格，去尝试调整跟他的关系，而不是试图改变他，因为领导风格是很难改变的。
赫-布理论就是，组织中真正发挥作用的是管理者，“没有不好的士兵，只有不好的将军”，要对员工按照任务成熟度来分类，然后用不同的风格进行管理；这对管理者提出了更高的的要求，组织更要下大力气去搭建和培养管理团队。
陈教授更欣赏的是豪斯的“途径-目标理论”，强调组织应该从分析下属的个人目标和需求着手，考虑下属的能力特征和工作环境，为下属提供支持和帮助，实现个人目标和组织目标的融合发展。这个理论也引起了我的足够重视。我们之前太在意公司的总体经营目标，把目标分解后，施以KPI考核这个鞭子去催促员工完成，在员工层面关注的是行为，而忽略了员工的个人目标和需求。上次广州裂变实战营的学习中，任煜老师也多次提到跟员工不断“对齐目标”的重要性，只有“对齐目标”并支持员工去实现，员工的内驱力才会被激发出来。
读到核心人才的管理方式时，我先问自己，哪些人才才算我公司的“核心人才”呢？在现有岗位上给公司带来业绩，而且还有成长空间、认同公司文化的年轻中高层干部，才算核心人才，不多，有四五个，可以培养的还有三四个。管理方式中提到，要跟核心人才多沟通使命和价值观，价值观的认同大于上下级关系的认同，工作内容要少沟通；还要专注他们的个人需求和成长，组织目标不能凌驾于个人目标之上。
我在想，当中高层提出他今年的收入总目标是多少万的时候，这是不是正当的个人需求？如果他考虑到公司的营收和利润达到一个基本点的前提下，靠自己的能力和辛苦为公司带来的增长部分，他要和股东一起分享这个价值，股东多拿，他少拿，这是正当需求啊！上月在面试一个省级分部的市场专员时，我问她三年后想成为什么，她马上回答说要成为分部的总经理，还说自己有哪些哪些优势，希望靠业绩能被提拨等，这也是正当的个人目标和需求。
关于“利用环境”，我更想给“新官上任”的中高层，尤其是空降的“新官”提个醒：一定要把熟悉和适应环境，了解业务和团队，融入团队当成首要任务，切忌全盘否定团队，切忌只看到团队成员的不足；切忌点上三把火来树立权威，当心自己死于立功心切和否定团队。
最后关于“向上管理”，我赞成我的下属对我进行“向上管理”。以诚实和谦虚的态度，经常沟通，保持信息有效流动，让我明确知道在哪方面需要提供支持和帮助，我相信向上管理对组织效率的提升和信任感的建立是大有裨益的。我办公室的大门对大家是随时敞开的。
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