考核结果，还是考核行为？

                                                  ——从分权机制视角看绩效考核

        东富龙的绩效管理已经推行了9个月，前期基本上解决了绩效指标提取、绩效指标关联/互锁，推动了绩效面谈，现在绩效管理到了“管理深水区”，如何通过绩效管理和绩效培养，将考核结果为D级的员工，进行甄别和赋能提升为C级？最终产生：从D级到C级、从C级到B级、从B级到A级、从A级到A+的结果，最终提高团队的业绩，对企业业绩产生良性的推动！

       分权机制是一个比较宽广的视野，拥有这个视野更能深刻理解绩效管理，更能帮助我们厘清绩效管理的方向和方法。下面我们以美国国家政府的分权机制为例，阐述分权机制对绩效考核方式的影响。

       美国由50个州和1个特区组成，是典型的“联邦制”国家，它的中央政府叫做联邦政府，它的每个州实际上都是一个主权单位：州政府。在不违反宪法的前提下，每个州有独立的立法权、征税权。州政府，对整个州的居民是否安居乐业这个“最终结果”负责。美国联邦政府和州政府的关系，是联邦分权。对应东富龙，可以理解为集团和分/子公司、事业部/产品部之间的关系。

       每个州政府之下有立法、行政和司法三个部门，三权分立。每个部门，对自己职能范围内的“自身行为”负责。州政府和往下各职能部门的关系，是职能分权。对应东富龙，就是集团和六大职能中心的关系，就是分/子公司、事业部/产品部这些二级部门和下属三级部门的关系。

        管理公司/部门，其实和治理国家一样，选择是对“最终结果”负责呢，还是对“自身行为”负责，要看自身行为和最终结果之间的因果关系。职能分权制和联邦分权制各自有各自的优点和缺点，关键看你是如何理解他们，如何运用他们。职能分权制的好处是：执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。联邦分权制的好处是：考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高。

       网络上去年关于“韩都衣舍”这个品牌有铺天盖地的各种报道，从分权制的视角可以展示一下：

        创立于2008年的著名的女装淘品牌“韩都衣舍”，因为业绩问题，从原来的“职能分权制”的设计部、生产部、电商部中，各抽出一人，组成“三人小组”，用“联邦分权制”让小组对“最终结果”负责。这样，三大职能部门，被拆分为280多个联邦。

       因为对“最终结果”负责，所以这些小组被授权，自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，自行决定下单生产。

        权力上的联邦制，利益上的合伙制，韩都衣舍的“小组制”，让团队真正承担起责任。“责权利”重新统一，为韩都衣舍的快速发展，做出巨大贡献。

       联邦分权制和职能分权制，是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用。就算你的公司是职能分权制，但是你的整个公司作为一个主体，是责权利同时加于一身的联邦。就算你的公司是联邦分权制，全是独立经营体，但每个最小单位的独立经营体内部，一定是职能分权制。

        将“联邦分权制”往下推行到哪一层，关键是看，你能不能找到“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系，你希望你的团队，是对最终结果负责，还是对自身行为负责。

        对于生产，相对容易从最终结果，倒推出自身行为，所以可以用职能分权的方式管理。对于销售，比较难证明，到底哪种自身行为，能产生良好的最终结果。所以，销售管理通常是联邦制。分地区、分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好。

       组织架构的底层逻辑的一个方面就是分权机制，它会对绩效管理产生深刻的影响，如果我们不能很好地理解联邦分权制和职能分权制，我们就很难分清这个组织架构设置、变更、取消等背后的意义。

       绩效考核到底是考核部门的“最终结果”、还是部门岗位的“自身行为”，分权机制给我们提供了一个有力视角！KPI就是两者之间的关联，它是管理结果和管理过程统一的桥梁。东富龙推行绩效考核已经三个季度了，我们找到了部门“最终结果”和部门岗位“自身行为”之间的逻辑关系了吗？让我们再次回顾一下：绩效指标的三个来源“战略”、“岗位说明书”、“当前AB级任务”。

        如果找到了，就是佛家所言：“究竟生死”、“取得真经”！

                                                                           人力资源部   高伟

                                                                           二〇一八年六月二日星期六