新产品开发和赌博有什么关系？

答：罗伯特·库珀2001年将产品开发比作赌博，大致等同于“风险管理”的赌局，赌局的规则有：

①如果不确定性高，则赌注下得少些；

②随着不确定性降低，赌注增加。

根据 PDMA 在 2012 年的调查，新产品的成功率是多少？“最佳公司”的新产品成功率是多少？“其他公司”的新产品成功率是多少？什么是提升新产品成功率的基础？

答：（1）PDMA 在 2012 年的调查，新产品的成功率是61%.

（2）“最佳公司”的新产品成功率是82%。

（3）“其他公司”的新产品成功率是59%。

（4）提升新产品成功率的基础是开发实践和流程。

怎么理解“新产品开发的累计成本”和“风险随产品增加而下降”。

答：（1）新产品开发的累计成本会随着开发阶段的进行而不断增加，而且逐渐呈指数增长，越到后期开发阶段，成本增加幅度越大。

（2）随着开发阶段的不断推进，很多需求或产品开发工作开始明确，产品开发成功的不确定性开始下降。

怎么理解“标准的决策框架”。

答：（1）第一步，识别问题或机会。识别需要解决的问题或遇到的机会，确定需要作出什么决策。

（2）第二步，收集信息。产品开发的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识 、信息和数据。需要通过一系列知识收集工具来收集信息。

（3）第三步，分析情况。根据收集的知识、信息、数据，运用研究工具、研究方法，对现状问题或机会进行分析。

（4）第四步，识别解决方案选项。根据分析结果及数据依据，对遇到的问题或机会提供多个解决方案选项，供进一步深入分析。

（5）第五步，评估选项。基于提供的多个解决方案选项，根据重点关注的指标，对选项进行进一步评估对比，确定各选项之间的优劣对比或选项侧重点。

（6）第六步，选择最佳选项。综合评估各个解决方案选项，选择最佳的选项，作为该问题或机会的决策结论；

（7）第七步，基于决策而行动。将决策结果付诸行动。

什么是模糊前端？

模糊前端在“风险随产品增加而下降”的哪个位置？

在“模糊前端”阶段进行信息收集、情况分析、做出决策有什么好处？

答：（1）模糊前端：

产品开发项目的前端 (front end) 是一个早期阶段的起点。在进入正式的产品开发流程之前，组织在该阶段识别机会、形成概念。该阶段包括创意生成阶段、初始概念开发阶段和高级业务阶段。

（2）“模糊前端”在创意生成位置。

（3）在“模糊前端”阶段进行信息收集、情况分析、做出决策有什么好处：

“模糊前端“使得在相对较低的成本下，组织有机会较为清晰地探索新产品的潜力。在这个早期阶段，明智的决策能够显著地减少不确定性，并为持续投资该项目提供信心。

新产品开发流程的定义是什么？是否有一个最佳流程适用于所有组织？

答：（1）卡恩2013年提出新产品开发流程为：”为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程 ”

（2）新产品流程不具有一个适用千所有组织或产品的统一定义。新产品流程应当与组织及其产品或服务的具体需求相符。

怎么理解门径管理流程中“门”和“径”？

答：（1）“门”是指门径管理流程中的关口，是产品开发流程中的一个确定节点；

（2）“径”是指门径管理流程中的阶段，是整个产品开发流程中的一个确定区域。

门径管理流程中有哪些阶段？在每个阶段的主要任务是什么？门径管理流程的阶段是否是固定不变的？

答：（1）门径管理流程中的阶段包括：发现、筛选、立项分析、开发、测试与修正、上市。

（2）每个阶段的主要任务：

①发现(Discovery) ：寻找新的机会和新产品创意。

②筛选(Scoping) ：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。

③立项分析 (Business Case) ：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。

④开发 (Development) ：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。

⑤测试与修正 (Testing and Validation) ：测试产品及其商业化计划的所有方面，以修正所有假设和结论。

⑥上市 (Launch) ：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。

（3） 门径管理流程的阶段不是固定不变的，需要根据具体情况进行调整，会取决于：

①新产品上市的紧迫性。时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少。

②与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少。

③为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长。

门径管理流程的阶段包括的三个事项？

答：（1）阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域，包括：活动、综合分析、可交付成果。

①活动 (Activities) ：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。

②综合分析 (Integrated Analysis) ：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。

③可交付成果 (Deliverables) ：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。

门径管理流程的关口包括哪三个事项？

关口中的“可交付成果”和阶段中的“可交付成果”是否是同一个东西？

在关口中可做出哪四种决策？在关口中是否要明确下一阶段的项目计划、下一关口的日期及需要交付的成果？

答：（1）关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括可交付成果、标准、输出。

①可交付成果 (Deliverables) ：关口评审点的输入内容。可交付成果 阶段行为的结果， 是事先确定的。在每个关口都有 个可交付成果的标准清单。

②标准 (Criteria) ：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。

③输出 (Outputs) ：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过／枪毙／搁置／重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果）。

（2）关口中的“可交付成果”和阶段中的“可交付成果”不是同一个东西。

①关口中的可交付成果是关口评审点的输入内容；

②阶段的可交付成果是综合分析结果的呈现，是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容；

③阶段的可交付成果较关口的可交付成果要多。

（3）“2.3 节 新产品机会的选择”中的评估标准不可以用作关口的标准。“2.3 节 新产品机会的选择”中的评估标准是明确“是否做正确的事情”的问题，而关口的标准是“确定阶段能否顺利通过”的问题，是明确“是否正确地做事情”的标准。

（4）在关口中可作出的四种决策时：通过、枪毙、闲置、重做。

在关口中要明确下一阶段的项目计划、下一关口的日期及需要交付的成果，这是关口的输出。

门径管理流程有哪些优势和局限性？

答：（1）门径管理流程的优势：

①为产品开发提供准则和约束；

②强调要有质量地决策；

③对所有参与者而言都是透明的；

④适用于多种类型的组织。

（2）门径管理流程的局限性：

①有可能变得过度官僚化；

②在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解；

③遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀。

瀑布流程有哪 5 个阶段？每个阶段的主要任务是什么？瀑布流程主要应用在哪一行业？

答：瀑布流程被广泛应用在软件行业，瀑布流程的5个典型阶段是：

①要求：了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等。

②设计：确定完成项目所需的软件和硬件，随后将它们转化为物理设计。

③实施：根据项目要求和设计规范编写实际代码。

④验证：确保产品符合客户期望。

⑤维护：通过客户确定产品设计中的不足或错误，进而修正。

并行工程有什么好处？

答：就能够在设计过程的早期阶段，即仍可灵活处置项目时，发现错误、重新设计 尽早地定位和修复问题可以避免当项目推进至更复杂的计算建模阶段和硬件的实际制造阶段时，出现代价高昂的错误。

采用集成产品开发的组织有哪些层级？每一层级有什么特点？

答：（1）第一步：基本工具。

（2）第二步：项目与团队。包括项目管理、跨职能团队、可制造性设计。

（3）第三步：聚焦客户。包括客户心声、基于客户需求进行设计。

（4）第四步：战略与组合。包括产品战略、项目选择流程、绩效度量。

（5）第五步：知识、技能与创新。包括知识获取与管理、能力开发、创新文化开发。

丰田首创的精益方法有哪些特点？

答：（1）拉动式准时化生产（JIT）

以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

（3）团队工作法（Teamwork）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益产品开发流程有哪些浪费的来源？

答：①混乱的工作环境；

②缺乏可用资源；

③缺乏明确的优先级次序；

④不同职能间的沟通存在障碍；

⑤糟糕的产品需求定义；

⑥缺乏对可制造性的早期考虑；

⑦过度设计；

⑧太多的无成效会议；

⑨太多的电子邮件。

在精益方法中，谁定义产品的价值？

答：在精益方法中，由客户定义产品的价值。

Scrum 中的三个角色——产品负责人、Scrum 团队、敏捷教练——分别有什么职责？敏捷团队通常由多少人组成？

答：（1）产品负责人--在划分产品待办列表的优先级和罗列需求时，产品主管是代表客户利益、拥有最终决定权的那个人 团队必须随时可以联系到他，特别是在冲刺的规划会议期间。在冲刺开始后，产品主管不应当再管理团队，也不应当再变更任务 产品主管的主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益。

（2）Scrum 团队--敏捷团队通常由7个人组成，也可增加或减少2个人（软件开发团队的成员包括软件工程师、架构师、程序员、分析员、质量专家、测试员以及 UI 设计师等）。

在冲刺期间，团队通过自组织的方式实现冲刺目标。团队在实现目标的方法上有选择自主权，并需对这些目标负责。

（3）敏捷教练--敏捷教练是团队和产品主管之间的协调者 他的工作职责不是管理团队，而是通过以下方式帮助团队和产品主管：

①消除团队和产品主管之间的障碍；

②激发团队的创造力，给团队授权；

③提升团队生产率；

④改进工程工具和实践；

⑤确保团队取得进展的信息实时更新，让各方成员均可见。

Scrum 中的五个事件——冲刺、冲刺规划会议、每日立会、冲刺评审会议、冲刺回顾会议——中，分别做什么事情？

答：（1）冲刺

冲刺是指完成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期。规划会议是每次冲刺的起点 。

一个冲刺通常是3-5周。

（2）冲刺规划会议

产品负责人建立产品功能列表（Product Backlog）。产品功能列表是一组条目化需求，它必须从客户价值角度描述，并按优先级排序。

Scrum Master召集相关人员召开迭代计划会，迭代计划会在每个迭代第一天召开，目的是选择本次迭代的Backlog和估算本次迭代的工作量。

产品负责人逐条讲解最重要的产品功能，开发团队共同估算Backlog所需工作量，直到本迭代工作量达到饱和。产品负责人参与讨论并回答和需求相关的问题，但不干扰估算结果。队员认领任务（或由组长协商分发），独立或与别人一起完成任务；会议时间控制在1-2小时内。

（3）每日立会

团队内部利用每日立会来沟通进度，15分钟结束，开发团队利用燃尽图来展示整体进度；如无特殊原因，迭代期内无变更，在每日站会上团队成员需要回答以下3个问题：

①昨天你做了什么?

②今天你将要做什么?

③ 你有需要帮助的地方吗?

（4）冲刺评审会议

小组向产品负责人展示迭代工作结果，产品负责人给出评价和反馈。以用户故事是否能成功交付来评价任务完成情况。整个团队都需要参加，ScrumMaster、产品所有者、团队，可能还有客户，时间控制在1-2小时内。

（5）冲刺回顾会议

在每个迭代后召开简短的反思会，总结哪些事情做得好，哪些事情做得不好。做得好的保留，不好的摒弃。会议得出这样的结论：开始做什么、继续做什么、停止做什么，一般控制在15-30分钟。

Scrum是一套开发流程，是敏捷的一种，实施主要还是看人，强调是自组织、自驱动的，只有不断的在实际应用中仔细体会，才能理解Scrum的真谛，把Scrum用好。

Scrum 中的三个工件——产品待办列表、冲刺待办列表、可运行的产品增量——分别是什么？

答：（1）产品待办列表

产品待办列表是一份涵盖产品中已知所需每项内容的有序列表，它是产品需求变动的唯一来源。产品负责人负责管理产品待办列表的内容、可用性和排序。产品待办列表永远是不完整的。最早开发的产品待办列表列举最初所知的以及理解最透彻的需求。产品待办列表会随着产品及其应用环境的改变而演进。产品待办列表是动态的，需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其适用性、竞争力和有用。如果产品存在，产品待办列表也就同样存在。

（2）冲刺待办列表

Sprint 待办列表是一组为当前 Sprint 选出的产品待办列表项，同时加上交付产品增量和实现 Sprint 目标的计划。Sprint 待办列表是开发团队对于下一个产品增量所需的那些功能以及交付那些功能到“完成”的增量中所需工作的预测。

（3）可运行的产品增量

增量是一个 Sprint 完成的所有产品待办列表项的总和，以及之前所有 Sprint 所产生的增量的价值总和。在 Sprint 的最后，新的增量必须是“完成”的，这意味着它必须可用并且达到了 Scrum 团队“完成”的定义的标准。增量是在 Sprint 结束时支持经验主义的可检视的和已完成的产品组成部分。增量是迈向愿景或目标的一步。无论产品负责人是否决定发布它，增量必须可用。

敏捷产品开发有哪些优势和局限性？

答：（1）敏捷产品开发的优势

①对于业务要求很难被量化或难以成功的产品开发项目而言，敏捷流程带来了新的可行机会。

②凭借敏捷方法，快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。一旦出现错误，也可以很容易地纠正。

③通过定期会议经常性地更新工作进展 敏捷是一种轻量级的管控方法，因此项目开发有明显的可视性。

④像任何其他敏捷方法一样，其本质是迭代，需要来自用户的连续反馈。

⑤由于冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化。

⑥通过日常会议可以评估个体的生产力，从而提高团队成员的生产率。

⑦通过日常会议可以提前识别问题，随后迅速解决问题。

⑧敏捷方法与任何技术或编程语言兼容，特别是快速发展的网络 2.0 项目或新媒体项目。

⑨在流程和管理方面的运营成本最小，因此项目进展更快、花费更少。

（2）敏捷产品开发的局限性

①敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因。这是因为，除非有一个明确的截止日期，否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能。

②如果任务的定义不明确，对项目成本和时间的预估是不准确的。在这种情况下，可以将任务分散为多次冲刺。

③如果团队成员没有全力以赴，项目将永远不会完成或将失败。

④因为敏捷方法可以由小型团队完成，它适用于快速变化的小型项目。

⑤敏捷方法需要有经验的团队成员。如果团队中有新手，项目可能无法按时完成。

⑥若敏捷教练信任手下的团队，敏捷方法与项目管理的配合效果良好。若敏捷教练对团队成员实行过于严格的控制将会给团队带来极大的挫败感，导致团队缺乏动力，进而导致项目失败。

⑦任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果。

⑧项目质量经理难以将实施和量化落地，除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试。

敏捷与精益有什么不同？

答：精益与敏捷在本质上毫不相关，你不需要在开发新产品时追求精益，也不需要在提高运营效率时追求敏捷。

（1）精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务。对于产品开发而言，精益方法的真正价值在于，它的聚焦点--一系列核心原则或指导方针--是新产品开发流程的基础。精益不是一个确定的流程，不是一个专注于成功开发新产品所需的特定行为和任务的流程。

（2）敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应。在应用于产品或产品组件的开发时，敏捷的结构、流程和角色都有明确的定义。简言之，敏捷体现了以时间为中心的迭代哲学--以循序渐进的方式构建产品，以小件形式交付产品。它的主要优势之一是，在任意阶段都具有适应和变化的能力（取决于反馈、市场条件、企业障碍等），并只提供与市场相关的产品。

敏捷与门径有什么不同？

答：门径管理适用于开发硬件，而敏捷适用于开发软件。

（1）门径管理流程不是一个项目管理或微观规 模型。相反，它是 个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的（涉及技术产品开发人员，以及营销、销售和运营部门） 它极其关注关口 关口构成了一个投资决策模型的基础。在关口处要解答的关键间题是：你在做正确的项目吗？你是否在正确地做项目？

（2）敏捷是专为快速开发软件而设计的。在实践中，开发阶段包括一系列的冲刺，每个冲刺或迭代产生一个工作产品（可运行代码或软件）并可以向利益相关者（客户）展示该工作产品 。一次迭代可能无法为产品添加足够的功能或使产品达到发布要求，但在每次迭代结束时都会有一个潜在的可用版本，这正是迭代的目标 若要发布一个产品或新功能，则通常需要进行多次迭代 一次冲刺通常为 3~5周。

门径、敏捷、精益、集成产品开发分别有什么特点？他们是相互排斥的吗？

答：门径管理模型的宏观规划特性和决策基础；

敏捷模型的微观规划和灵活性；

精益对减少时间与精力浪费的重视；

学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是相互排斥的。将每个模型中的元素融合为一个真正适合千产品开发流程的模型 ，并以学习和持续改进为重点，才是真正先进的产品开发实践的标志。

什么是产品开发流程的治理？

为什么要对产品开发流程进行治理？

如何对产品开发流程进行治理？

答：（1）PMI将治理定义为：“用来指导项目程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程 在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督。”

（2）保证新产品开发流程的整体有效性。正确的过程应当是既有效又高效地专注千提供正确的结果。

（3）如何对产品开发流程进行治理：

①是否针对与组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程？整个组织是否很好地沟通、理解和接受了这一流程？

②新产品或服务的结果是否要满足一些可度 的目标？这些目标被产品开发中的所有相关人员所了解和接受吗？

③是否存在与流程相关的度量指标，如实际花费与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间？这些度量指标是学习和持续改进的基础吗？

④你是否恰当地平衡了管理权限和个人责任？

⑤决策协议和流程能否促成有效且及时地决策？是否存在任何重大的、不必要的、可能导致失败和延误的障碍？

⑥是否基于组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度 指标，定期审查产品开发流程？

什么是产品创新章程？产品创新章程的组成部分是什么。

答：（1）产品创新章程

一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心。它涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界 它回答了产品开发项目中“谁、什么 、哪里、 何时 、为什么“这 个问 在探索阶段，对市场偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定。在开发阶段，经过原型开发和市场测试，以上假定可能遭遇挑战。随着项目的逐阶段发展，业务需求和市场条件将会随之变化，项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道。在开发阶段必须将实际项目与该章程进行反复对比核查， 以确保该章程仍然正确，项目未发生偏离，并且与此同时，项目的发展机会仍然存在。

（2）产品创新章程包括几个内容，分别为：背景、重点舞台、目标和目的、特别准则。

①背景

确认项目--项目的目的、与经营战略和创新战略的关系 为什么组织要做这个项目？

项目的范围一项目的关注点有多宽或多窄？

项目团队在实现项目目标中的作用。

项目限制--资源、资金、制造、市场营销 任何可能影响项目成功的因素。

任何现有和未来的关键技术。

环境、行业和市场分析，能够解释新产品所处的情景--客户、竞争对手、法律法规等。

②重点舞台

目标市场（表演的发生地）。

关键技术和营销方法（如何表演）。

支持项目成功的关键技术和市场规模。

竞争对手的优势和劣势（其他表演者）--技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。

③目标和目的

为经营战略做出贡献的特定目标。例如，在新市场中的份额、当前市场份额的增加。

经营目标--利润、销售量、成本削减、生产力增加。

项目相关的目标--财务预算、上市时间。

每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准--绩效指标。

④特别准则

项目团队内的工作关系--如何、何时召开会议。

项目汇报--频率、形式、利益相关者。

预算支出责任。

外部机构的参与，如监管机构。

与上市时间或产品质量有关的特别规定。