01

什么是人才管理3.0时代？

看到文章的标题以后，大家首先肯定会想到一个问题，就是什么叫做人才管理的3.0时代？与1.0和2.0时代又有何不同？

人才管理时代划分

在上世纪八九十年代的时候，人力资源还未被当做企业“资源”看待，最常见的HR机构设置是人事部，由劳资处、劳组处、干部处、教培处等几个处室来构成，我们称之为人才管理1.0时代。

到了2000年之后，很多企业开始出现人力资源部、人力资源这些词，企业开始思考该如何用好企业的人力“资源”。在我刚做顾问时，很多业务的问题是人力资源部在转型的过程中，应该加强什么样的职能。这个时期人力资源部通常按照现在最常见的5个或者6个关键模块来设置自己部门内部的业务，例如招聘科、薪酬绩效科、培训开发科等等。这种组织架构到现在仍然很常见，我们把它叫做人才管理的2.0时代。

最近三五年开始，越来越多的中国企业开始从人力资源部架构向人力资源三支柱转型，在很多企业当中，人力资源BP已经成为一个独立且责任清晰的岗位。三支柱的架构说明人力资源部门架构，开始由过去以人力资源业务划分为中心，转向了以内部用户为中心来设置，我们称之为人才管理的3.0时代。

在3.0时代，BP可以更好的进行属地化服务，可以拉近HR与内部客户的距离，整个三支柱的结构也更有利于把需要标准化和外包的业务切分出来，例如薪酬和共享中心等，另外可以把智囊团机构也单独设计出来，设计成人力资源大脑COE部分，还有BP部分。

再往后看，在美国的Facebook、谷歌这一类走在全世界科技前沿的公司，人力资源部门更像一个实验室，这个实验室更多的是通过很多人力资源和心理学实验的一些创新方法，重新定义人力资源在组织内部应该产生的价值。

总的来说，在人才管理的1.0和2.0时代，人力资源的业务以几大模块作为划分依据。而往后看，人力资源一定要驱动业务，以内部用户为中心，它的存在才有更多的价值。

02

从1.0-3.0时代，

人力资源管理的重点在哪里？

七八十年代的时候，全国乃至全世界的时代发展还是以大制造为背景，所以在工业经济时代，人力资源很重要的一个工作重点，就是设置岗位的KPI，把考核考到位，让绩效发挥指挥棒的作用，在这种情况下，可以通过制度来牵引人的工作重点和人的激励机制。

在2000年左右，大制造已经明显生产过剩，各种组织开始提出科技转型，提出创新。在变革创新的时代背景下，从1998年才开始提出人力资本这个词，当整个组织发生了变化以后，培训部门的作用就开始发生了非常重要的变化，我们需要把原来以大制造为背景的个人素质能力，转型为以变革创新为主的个人素质能力。

1.0-3.0时代人才管理重点

所以在人才管理的1.0和2.0时代，我们管人才的重点，更多是在制度建设方面，例如怎样做薪酬绩效的方案，怎样做岗位价值的评估，所以公司来衡量人力资源的指标，比较喜欢用劳产率、人均效能、人均利润率等指标，来作为衡量整个人力资源管理的基础。

到了三支柱和以内部用户为中心的时候，我们可以听到一个非常热的词，就是OD组织发展，以及随之配套带来的干部管理、组织效能、能力素质模型、企业大学等等，这些热点的词在这两年越来越多的出现，也说明了人力资源职能重心，由原来的制度建设转向了现在的人才管理。

2015年过后，在科技大飞跃的时代背景下，我们开始听到了很多时尚鲜活的词，比如说内部创业、员工合伙等，我们听到这些词以后，会发现传统僵硬的组织形态和雇工关系开始逐渐的瓦解，后来又出现OKR这种概念。OKR与KPI是并行出现的，一个企业中既会有KPI的制度，又会有OKR的制度，说明人力资本开始产生投资收益了，我们在2.0时代对人的能力进行了很多培训方面的投入，到了3.0时代，这种投入开始逐渐显现效果。企业逐渐意识到原来我们对人去追加投入，所得到的投入产出比是非常明显的。

在3.0时代，企业和HR在人才管理方面做出改变的同时，内部员工、内部客户也开始发生了变化。

第一是反侦查能力的提高。 如果5年前我们去一些大企业问中层干部，或者问招聘准备入职的关键人才，你们做过在线的测评吗？大部分人会说没做过，或者只是了解很少。但是现在大企业里面，问你做过在线测评吗？很多人不仅是做过，而且做过很多遍，做过很多不同公司的人才测评。如果是一个优秀的985、211的学生在入职前校招的时候，可能做过十几、二十几次在线测评，所以做了这么多次测评以后，他们的反侦查能力得到了很大提高，也意味着普通的测评工具很难起到原来的效果。

二个是学习效应的增强，因为大家经常接触测评，所以开始学会了揣测题意，学会了做一些自我包装。同时因为现在年轻人的能力增长，以及对于整个世界的见识提高了很多，所以他们在学习和练习方面的效应也是大大增强。同时还有一个对我们困扰很大的技术问题，就是越来越多的科技和智力密集型工作者，他们的能力太容易去测量，尤其是知识方面很难有一个具体的界定，我们不能以大学的考试成绩来作为衡量一个人能力水平的标准，所以对于智力密集型人才到底应该用什么样测量方法，是一件普遍难题。

三是评估工具更新速度，无论哪一家人才评估工具的更新速度，都远远慢于企业发展的速度。

所以可以看到在整个人才管理的3.0时代，由于我们的内部用户自身的能力水平发生了很大的甚至是飞跃性的变化，对于人才管理这个专业来说，将面临着更大的挑战，也对我们的专业水平提出了更高的要求。

03

人才管理的3.0时代，

人力资源工作发生了什么变化？

简单来说，在人才管理1.0和2.0时代，人力资源工作是以你干得好，我就给你多激励，是以事后激励的清晰和导向明确为主的专业建设；人才管理3.0之后的时代，事后激励已经不能满足HR伴随战略一起发展的专业性要求，所以要为员工提前赋能。提前赋能还是事后激励，也是一个成功的战略支柱型人力资源部门，与一个在企业内部影响力和话语权都比较弱的职能部门的区别所在。

人力资源工作本质变化

而在人才管理3.0时代，对HR也提出了更高要求，1.0和2.0时代，HR只需要“向下看”，做好俗称人力资源管理的“老三篇”的岗位、薪酬、绩效就完全可以胜任工作，但是3.0时代却更强调HR“向上看”的能力，必须要懂战略、懂业务、懂人才，要懂得如何搭建业务驱动型的人才管理体系，才能更好的做好提前赋能。

END

本文为第64期微享会“识人的智慧，智慧地识人”文字复盘第一部分，下期为大家分享“在人才管理3.0时代下，如何搭建业务驱动型的人才管理体系？”