有一次培训，
内容记不得了，但是给我最大的收获如下:
讲师问我:
你读过某某书吗？
读过。
那你读过几遍?
额，还要几遍?只读过一遍，记得大概内容，但是也没什么体会了。
他说我读了十遍，每遍都有收获。书不在多，而在精。吸收了其中的精髓，才是自己的。
然也！
最近在做绩效考评体系，我向来认为管人比做技术复杂，因为我自己不复杂，不想心那么累。过程中有很多困惑，于是搜了一些资料，在喜马拉雅上找到了这个，对其中的观点，深有体会。原来人家早已总结好了经验，解除了我很多困惑。应用到实际操作中，科学多了。今年的季度绩效考评，大家觉得非常科学，没有异议。从跟员工面谈中也体会到无论是表扬还是批评，都还心服口服，愉快达成共识，应该是能够起到激励效果。而我个人从这学到更多，进步很大。于是反复再听，都是上下班路上听的，边听边记下心得体会，供以后查阅。记笔记是个好习惯。
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目标分解与绩效考核 教材 〈目标真踪〉 作者张文
1.绩效管理前提
2.绩效管理的目的意义
3.技能 目标如何设定
4.绩效管理基本程序
1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观，业绩一定是计算出来的。
2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等）
工作表现和工作业绩分别打分，最后算总分。
态度考核与业绩分开打分分开考核。
打态度打分时，要把业绩分保密。防止主管调整。
主观分如何归一化，是否排序呢然后正态分布。
各项分别打分，先分档定性再判断细分排序。然后正态分布给分。权重20分。
总分结果不以分数定级别，而是在部门中的排序，正态分布来确定等级。
我的问题是工作量如何考核，一是管理层责任，而是不看苦劳。
1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观
2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等）
3.工作能力，不用考核，体现在业绩中，不能考核，只要每年评估，用于职业发展。
1.绩效管理前提: 一把手工程，体系完善（不同职能用不同的考核方法），简单（内部体系完善，对外表现简单）
2.绩效管理的目的意义: 资金战略短期效应，技术战略中期效应，人力资源战略是长期效应（绩效考核）回报率和绩效考核密切正相关。
完成个人岗位职责，关键业绩素质的一个方面，换来基本工资；完成个人年度目标，关键业绩素质的另一个方面，换来绩效工资。
职能部门有岗位职责，没有个人年度目标??不明确，不清晰，不量化。如何明确，清晰，量化?
本课主要研究非量化部门，非量化岗位，非量化工作如何说清楚?
第六讲
管理之术:沟通，授权，团队合作，激励等都是锦上添花的，且方法要因人而异，因事而异。决定不了管理的本质。最重要的是管理之道。只要掌握管理之道，用什么方法（管理之术）都不重要。
管理之道:一，学如何做人，真心为员工好，二，学绩效管理。企业最根本目的是赚钱，而只有绩效管理把企业目标和个人目标最直接挂钩在一起。
要推绩效，先要建立绩效文化:
以绩效管理为纲，纲举目张。只看绩效贡献，不看苦劳资历。业绩论英雄。
第七讲
企业效益最大化，一技术创新，二激励尽可能多的员工积极性。
用绩效管理的目标是激励尽可能多的的员工积极性。
量化合理，为了面面俱到，一味量化，结果满足这个不满足那个，会变成扣分项，打击员工积极性。
不要追求公平公正公开，没有绝对的公平公正，因为期望值不一样，不要公开，否则会攀比。
第九讲
用绩效管理的目标是激励尽可能多的的员工积极性。所以不要追求公平公正，只要追求适度量化，合理和谐。
适度量化保证合理，激励50%，绩效面谈保证和谐再激励30%，总共激励80%。
不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，也不是为了评价员工，也不是为了评先进。
考核的最重要目标为了激励尽可能多的员工积极性。能激励尽可能多的员工就是好方法，不能激励尽可能多的员工就不是好方法。用这个标准去评价考核方法是否好。
用以上评价，结论是360度考评灭绝人性，让我们忘记了为谁服务，忘记了对谁负责。员工对主管负责，一级对一级负责。而不应该是对所有人负责。
第11讲
3.技能 （目标如何设定）
绩效管理必备五大技能:
技能一，目标设定，平衡评估工作量
技能二，考核评估
技能三，反馈辅导
技能四，绩效面谈
技能五，制订发展计划的技能
量化
目标设定比绩效考核更重要，严进宽出。
目标设定把关严，考核非常容易，员工可以自己计算出分数，和主管算的差不多，考核阶段无争议。目标设定不严格，考核的时候会难于上青天。因为分数分歧很大。把争执从考核阶段放到目标设定阶段。
第12讲
目标设定的目标是要达到这样的效果，员工可以自己计算出分数，和主管算的差不多，可以做到考核阶段无争议。
第13讲
五张表:
表一岗位职责年度
表二工作任务
表三企业价值观行为表现，工作态度
表四个人发展计划
表五年度规划年度总结
第13-14讲
职责是做什么，定性的，目标是做到什么程度，定量的，计划是怎么做。
职责没有明确的目标，和考核方法不明确，不能考核，但它是目标来源。
岗位职责很多，岗位主要职责是当年的重点工作，不要超过八项。主要职责写出来，是对准主血脉，保证不要偏离主要方向。
目标管理是结果管理，不是过程管理。目标管理有过程管理，但不是主要的，是附加品。
职责写完了，接下来进入重点，是如何写目标。
第15讲 非重点
第16讲
什么时候发奖金，什么时候考核。考核必须与激励挂钩。考核不能等同于扣钱，否则就会被抵触。考核的最低底线是奖罚分明。
没有人喜欢扣钱的感觉，知道错了但是要面子，所以要把被扣钱的人雪藏起来，要大力宣扬奖励的人，才能激励。
第16-17讲
目标的定义，眼睛看的到的标杆。目标是看得到的，想要达到的，能做到的，写在纸上的，有点挑战的，现实是跳一跳够得到的。太简单的不是目标。蒙牛一心一意专心做牛奶聚精会神搞雪糕。能做什么也不完全是目标，要专业。
目标的来源:职责，客户需求，上级交办
目标的衡量标准，
第18讲
目标书写的原则
本课最最重点，所有非量化指标如何考核。
***目标书写的原则，能量化的尽量量化，不能量化尽量细化。尽量流程化。***
***剥茧抽丝，直指目标***
看不到心脏，可以用心电图来考核。
没办法直指目标的工作和非量化工作，可以找到一种工具，细化，来对目标进行考核。
比如培训的考核，细化分成内容，教材。内容分为老师讲的好不好，实用性如何，再细化老师讲的好不好可以用学员满意度，实用性如何可以用半年内有没有应用到工作中。进行考核。
第19讲
文员如何考核。
文员的目标来源于职责，四个职责:接听电话，文档收发，来访接待，打字。每一项最主要考核什么。
所有非量化指标如何考核。能量化的尽量量化，不能量化尽量细化。尽量流程化，细化不成，继续细化，继续细化。最后就可以量化。
形容词坚决不能作为考核标准。
第20讲
财务，签约，每天重复工作，一模一样。考核只要无差错，对待这样的岗位要尽量流程化。
好目标符合SMART
目标管理四个要点:1.目标以事为主，最终结果，结果管理不是过程管理，2.以重要目标为主，权重不要小于5%，3.大目标要季度月度细化，4.细化后每一个目标，要以最主要的关键指标考核，不是所有指标都考核，关键指标尤为重要。否则有加有减，不好考核。比如打字速度和差错率，后者是主要的。
关键指标尤为重要。是指对公司而言关键指标叫KPI关键业绩指标。
注意，每个目标都有关键指标，要考核最关键的指标。
第21讲
指标太多，一般人很难满足，很难考核。比如女孩找对象，每项要求不高，但指标太多。
只考核关键指标，有些指标可以不管，不要面面俱到。蒙牛只要营业额，吨位决定地位。
不要不舍得删目标，只要不是关键指标就要"删"
目标不能贪多: 很多企业在实施目标管理时,制定目标非常全面,觉得符合 SMART 原则的目标有太多 太多,唯恐哪个方面漏下,以至于最后目标有二三十条,其实可以借鉴 “20/80原则 ” ,选择 最具价值的五个左右的目标,最多不要超过八个目标,作为最重要的目标。
目标三大来源，其他内容不要往上填:
一，职责
二，上级交办
三，客户需求和期望。
第22讲
***什么是好目标:***
对员工的某一个目标问三个问题，任何一个回答是no，就不是好目标。去掉或重写。
能不能考核?符合五大标准中的哪一个指标?是不是关键指标?
目标考核五大标准:数量，质量，成本，时间，客户（上级）评价
比如计算机维修岗位的考核指标:1.24小时到达，2.返修率不超过5%，3.每次维修，节约原则。
第23讲
目标是否合适:有三个数据，上级期望，历史数据，同行数据。
第23讲
目标设定流程:
1.部门会议工作分配
2.员工填写
3.收集评估平衡工作量
4.考核标准
5.双方认可
第24讲
季度计划考核表的填写，
季度主要任务:只允许填目标三大来源，职责，上级，客户。主要工作不要超过六项，日常工作不需要写在上面（日常工作公司已经给你钱了）。
考核标准:只允许填目标五大标准，和考核标准
权重:，是指重要性而不是工作量的大小
需要的支持和资源，只有四大资源:人财物权
参与评价者:只有两个，项目负责人，虚线上级。
干部要20-40%权重是管理工作，激励，团队，制度建设，团队建设和管理，人才培养等方面。
第25讲
1.考核标准一定是写结果而非过程，反应最终价值。2.非量化考核指标中，时间，数量，不作为单独的考核标准，可以作为关键指标（否则员工会投机取巧），最关键要的是结果是质量。3.每月主要工作不超六项，小于5%的不写，而作为日常工作。
考核标准最难填，可以用下面的方法，
非量化指标考核标准采用逆推法:每个指标都有数量，质量，成本，时间，客户（上级）评价五大标准，就看它是不是关键指标，能不能考核。非量化指标的质量标准一般有:办公会议通过，上级签字确认，员工满意度。
第26讲
目标设定的目标，员工自己计算出来，和主管计算差不多。
目标设定每个指标后面都要加一个小尾巴，一定要有得分标准。
第26讲
部门经理职责和部门职责的区别。谁的职责大。部门职责只对事不对人，部门经理职责既对事又对人。不应该混淆，成熟的考核应该把二者分开考核。初期可以不分开。
***目标考核是结果考核，管理过程控制要与目标考核分开，管理过程考核主要考核相关频度，即工作表现的考核。单独的步骤不属于目标职责，过程跟目标不应该有任何瓜葛，应该区分。
第27讲
目标管理的作用:反应结果，评价，日常管理，引导改进，激励员工。
目标管理法程序:目标设定，目标执行，目标评价，目标改进。
目标管理法:就是根据目标进行管理，就是日常管理。一定要写在纸上。设定清晰目标就是日常管理工作的一部分，不是额外工作，不是形式主义。
不同部门用不同的考核方法，体系完善。
业务部门用目标考核体系，计划考核表。
财务签约，保安保洁，用流程化考核方法。
技术研发部，用项目管理的考核体系。用PMP里程碑做考核点。需学习PMP绩效考核。
第28讲
项目管理里程碑做考核点，用职能部门发奖金日做兑现点。
第29讲
绩效如何考核
一定要面谈
为什么绩效考核:带队伍能力，建立信任，激励员工，深度沟通。
绩效考核的步骤:准备，考核，奖惩。
搜集目标完成情况
搜集工作表现，工作态度，打分。
第30讲
目标工作，日常工作（工作态度考核）
1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观。业绩一定是计算出来的。
2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等）
工作表现和工作业绩分别打分，最后算总分。
态度考核与业绩分开算分。打态度打分时，要把业绩分保密。防止主管调整。
工作态度影响团队，日常工作不在绩效考核之列，所以要靠工作态度进行考核。否则员工会投机取巧，只做考核指标的事，不做日常工作。
3.工作能力，不用考核，体现在业绩中，不能考核，只要每年评估，用于职业发展。
第31讲
研发部门用项目管理里程碑做考核点，用职能部门发奖金日做兑现点。
第32讲
绩效考核一定要面谈，深度沟通。
管理者的责任:制定考核办法，确定考核要素，深度沟通，绩效面谈，业绩指导，发展计划。
第34讲
工作态度方面:主管打分10，内部客户打分10.
工作态度分为几个维度:责任心，主动性积极性，团队合作，执行力。工作任务量是否考核加分?放在工作态度里面做积极性的参考。
工作态度考核，典型事件作为参照。
针对工作态度，可以在绩效打分之前（防止根据绩效来调整态度分），先开会讨论，每组先定性分档，再判断根据排名顺序给分。强制按照正态分布给分。
第35讲
高分和低分分析，提炼出表扬和改善之处。
激励面谈，对激励员工，改善提升很重要。
面谈技巧:
不要放在经理办公室，要氛围和谐
半小时以上，深度沟通。
面谈要提前准备，态度平和。高分和低分分析，提炼出表扬和改善之处。
谈行为不谈个性，对事不对人
双方沟通，倾听员工意见，鼓励员工发言。
谈话内容:谈业绩，表现，目标，改进。
第36讲
分数正态分布标准化
按照分数排序，强制按照正态分布。
防止不同部门的领导差异，标准不一样，有人给打分高，有人给打分低。
第37讲
绩效考核的秘诀，通过访谈找到工资激励赏罚的痛点。坚决反对部门互评和绩效考评委员会来确定部门系数。因为他们来自不同的部门，都希望照顾自己部门。部门系数（不同部门的重要性），谁领导谁打分。部门系数加权平均值不大于1。
第38讲
第39讲
奖金系数=个人系数*部门系数。
工作绩效分数没数据的取平均分打九折。
