序言

恭喜你你被任命为项目经理！虽然满心欢喜终于有一展能力的局面，但同样的也面对巨大的挑战-如何带领项目走向成功。
你是一个光杆司令，手上没有资源，手下没有任何成员，你在组织图中的位置是偏下方的，也没有任何权利。那么要如何无中生有，平衡各相关方需求，结合内外部资源，有效的执行计划，开展项目工作，成功的完成项目呢？ 常言道欲成大事者，必有天时，地利，人和条件配合。还有孙子兵法中所说“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣”洞烛机先的风险控制手段。
以下就以天时，地利，人和三要素与风险控制角度来讨论，看看有哪些值得思考与学习。

• 天时-项目过程中的时空环境
• 地利-项目过程中的公司制度与组织文化
• 人和-项目实施中干系人对于项目的态度

天时-项目过程中的时空环境

项目之所以被批准执行，是基于组织遇到某些压力需要有所突破或是追求一个新的目标，例如为了增加收益，降低成本等因素。 项目在决定实施前，必需经过效益分析过程，判断实施项目是对组织有利的，才会决定开展项目。但是许多项目都是高层的一个随意或是匆忙的决定而发起，因此项目经理在接受项目任命时，必须对项目的目的以及项目实施的理由有足够清晰的认识，才能正确的描绘出项目完成时的景象，这就是“定义完成”的工作，如果不能准确的描绘出项目终点，无论如何努力都不会到达终点。
将项目相关目标依照优先级别划分并排序列表，明确项目完成后要达到的效益。把这些资料收集后，与发起人详细交流他对项目结果，质量，完成时间等期望值，把资料整理成项目正式启动准备文件留档，它们将被视为项目的最终目标。未来不管项目过程中如何变动，都必须朝着这个方向进行，才不至于产生偏差。 这也是未来项目经理在考虑变更是否执行时的一个重要依据，一旦变更会影响项目最终目标或是效益时，就可以以此为由，抵御变更。
还需要了解过去是否有实施类似项目的经验，这个可以参阅组织过程资产，相关文件资料或是通过与先前项目团队人员交流，研究经验教训，总结成功的因素与失败的原因，这些可以作为项目经理在制定计划中重要的参考依据。
项目经理通过各种途径识别组织的政治氛围，观察项目在组织中是否成为话题被讨论，观察发起人在组织中的权力地位，就可以理解这个项目在所处组织中的受到的重视程度，项目实施过程中需要与多少个部门协调？有多少人关心它？有多少人会因这个项目受益或是受损等信息，项目的技术难点为何？是否将会有外包商介入？重要相关方等信息。这些都是项目的先天因素，项目经理必须预先辨识并掌握这些信息，提早拟定应用策略。

地利-项目所处的公司制度与组织文化及权力来源

有些项目经理为了尽快推进项目，常以“计划没有变化快”一词来轻视计划的重要性，掩饰自己的的不作为。导致项目在实施过程中，团队不时出现内讧，范围不断变更，时程一拖再拖无法控制的局面最终导致项目死亡，因此在项目实施前的项目计划阶段必不可少。有些人以个人自身过硬的经验，来看待项目实施，以“船到桥头自然直”，“兵来将挡水来土掩” 的心态来面对项目， 忽视项目计划的重要性，认为人定胜天就没有不能完成的项目。 这个观点基本上是没有错误的， 但是谁又知道所谓的“完成项目”，不过是付出数倍于预算的“惨胜” 而已。弱势项目经理忽略管理计划就是放弃权力，未战先败！
缺乏有效的项目管理过程，会导致项目都陷入某种程度的混乱甚至导致发生项目中止的情况。以适当的方法执行的项目，取得成功的机会更大，特别是如果项目领导者没有正式职权的情况下。
孙子兵法中所说“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险隘远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败”。正如兵法所言，弱势项目经理手中没有权力，无法直接发号施令，因此必须找到施力点，利用组织结构中的位置来加强自身的战力。 要如何找到这个点呢？ 可以利用公司现有的规章制度，人事薪酬政策，组织文化等项目中的事业环境因素，来增进项目管理能力，加大项目成功机会。
如果没有施力点，那么就需要通过“创造权力”的方法来增加权力。孙子兵法中所说“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法……法者，曲制、官道、主用也”，所谓法即管理计划与基本规则。通过选定适当的项目生命周期，分配适当的项目阶段以项目章程为根本制定项目管理计划，项目基准，裁剪定义项目过程，制定团队规则等相关手段来加强项目管控力，如此项目经理就为自己创造权力。
“不以规矩,不能成方圆”。项目启动时任命项目经理，这是项目经理权力的起点，项目经理依照章程内容赋予的职权，制定范围，时间，成本，质量等项目管理计划，定义项目过程及各项基准。 这些就是项目中的准则，一经相关方认可后，项目就可以调动资源，协调工作。如此一来无形中增强了项目经理对项目的掌控力度。
此外每个项目都具有独特性，有其自身的先天条件与限制因素，如果项目经理不能事先察觉这些，要做出适当的项目管理计划，不吝是缘木求鱼吗？ 因此项目经理在编写详细项目管理计划与选定项目过程是时要花时间全盘考虑整体环境，过去项目经验等因素，制定项目实施中必须遵守的规则，如此一来项目计划才能成为项目经理管理项目的有力工具。

人和-项目实施中干系人对于项目的态度

项目中最重要的是人的因素。没有各方高效的配合，没有“人和”，再好的项目计划，不过就是一叠印刷精美的文件。项目经理要如何统合各方干系人，迈向成功呢？ 尤其是一个手中没有什么权力的弱势项目经理，要如何调动各方资源，协调工作呢？ 俗话说“先做事，再做人”，这对弱势项目经理尤为重要。 在未获得项目经理任命前，需要通过不断累积声望的方法累积自己的政治资本，以“外圆内方”的工作风格与组织内各路人马维持关系，如果建立不了密切关系，也起码要做到不树立敌人，以利未来在工作上能沟通顺畅，建立自身的工作人格。
“权力不仅是领导给的，权力也是下属给”，弱势的项目经理虽然依靠项目章程中的任命获得权力，但权力基础是脆弱的，更需要干系人给与支持，还要在项目过程中需要通过各种方式不断的进行巩固，赢得干系人与项目团队的信任，权力始能发挥到位。
“攘外必先安内”，在项目初期，把重心摆在项目成员身上，能够使项目经理的权力获得初步的巩固。项目初始阶段时项目经理最重要的任务是快速的将项目团队建设为一支能战斗的队伍。此时项目经理需要设计一个战略故事，提出项目愿景，让所有人的注意力聚焦在此。如果可以的话最好设计一个项目团队的 slogan 方便记忆，形成项目团队特有共同语言，在无形中凝聚团队共识。如果项目成员对项目工作不感兴趣，项目经理必须设法提起他们的兴趣。每个人都很关心 “WIIFM”，即“我能从中得到什么”（ what‘s in it for me）？必须花时间去了解成员真正关心的是什么。将项目需求与个人意愿搭配起来，合理分配工作，通过谈判的方式用项目成员想要的东西，换取他对完成项目工作的承诺。记住，项目是一个面向利益交换的关系网络。 项目过程就是通过不断的交换以达成目标。
在项目规划阶段，让成员参与项目计划工作，充分尊重他们的专业，换取他们对未来计划实施的承诺。在会议中，仔细观察成员的交谈内容，沟通模式与工作喜好风格，项目文件书写的表现来观察成员思维方式，方便建立未来与成员交涉谈判模型。
项目初期，团队处于塔克曼的团队发展阶段模型中的团队形成阶段，项目经理应该把握时机，利用机会通过各种小事情的合作， 尽早让成员相互熟悉，建立互信基础起点，形成团队基本规则。项目经理在语言表达上要特别注意引导团队语言，多使用正面词语，多使用“我们，麻烦你，请你，谢谢” 等中性字眼，建立一个尊重他人，健康的项目团队文化。
通过项目规划阶段的共同努力，项目经理与成员建立互信基础后。在启动会议前与干系人审查项目管理计划时，项目经理面临项目第一个考验：接受干系人对于项目实施过程中的疑虑的挑战。项目经理要做好充分的准备，预想各方可能提出疑虑，与项目团队成员准备好回应的方案，会议中项目经理通过各种方式展示项目计划以及预计成果，回答各方问题，获取相关干系人对于项目计划的认可。争取发起人与高层在公开场合上发表对于项目的期望态度，通过他们的公开表态，借高管的势无形中可以获得项目其他干系人认同。如此一来项目经理的对外的权力基础能再进一步获得巩固。除此之外，团在对于启动会议的准备过程中，项目经理成功带领团队，无形中也增加项目经理的内部权力基础。
项目开始实施初期，团队士气高昂，项目经理可以通过任务安排的方式，增加任务难度，通过完成任务证明工作能力，让成员建立自信心，增强抗压能力。项目经理更应该利用机会在公开场合，在高层领导面前表扬员工，建立团队对项目的荣誉感。
项目中期，团队经历项目的不稳定过程，团队冲突过程，士气明显下降。项目经理可以将项目成果以图表方式公开展示，列出成员的绩效，激发成员的竞争潜力。定期邀请发起人参与项目会议，不仅可以让发起人掌握项目整体进度， 更可以切实解决团队所遇到的阻碍。项目经理通过会议的方式听取各方意见，建立正常的沟通管道解决冲突，更应建立非正式沟通管道，利用与成员之间的私人关系，听取成员抱怨，从正面回应成员诉求，修正计划，提振士气。项目经理还可以邀请发起人，重要干系人参与团队建设活动，重振团队士气，让大家坚持走完项目的最后一里路。

眼看项目越来越接近终点，此时项目经理需要加大与干系人沟通的力度，了解他们对于项目至今所完成的成果的看法。 看看是否符合他们的预期设想。如果未达到期望，就及时检查项目计划，采取行动，尽量达成干系人期望以便项目验收。如果干系人满意成果的话，此时可以开始进行项目收尾行动。
项目结束时，大家好好坐下来吃顿庆功宴，或许饭后大家会回到原单位或是开始另一个项目，别忘了对团队表达最大的敬意，没有他们的努力，你不可能完成项目，更重要的是没有他们，你就没有机会获得这个宝贵的项目领导经验。

结语

一个弱势的项目经理，在项目过程中，应当保持旺盛的企图心，巧妙的利用各种项目环境来创造有利条件，领导团队实施项目，谋求项目利益最大化，才能在复杂的项目环境中生存下去。