善用有限的时间

对每个人，每个企业而言，唯一拥有的公平资源是——时间。时间是稀缺资源，容易流逝，对时间的感觉不可靠，只是“想象中的应该这样”。

有效的管理者记录自己的时间至少在半年以上，去找到问题所在。弄清楚时间用在何处，怎么消耗的。

把时间浪费在没有贡献的事情上，是管理者失效的主要原因。弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间，才能建立贡献意识和成果意识，清晰地知道自己的责任，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力，学会安排时间。

集中精力和时间于一件事——值得做的事。比如上班前的90分钟。只有研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，下决心该放下的放下，放下与贡献无关联的事情。

专注于关键事情抓住矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。

也只有通过研究，才能弄清楚各种因素之间的内在联系，追本溯源，抓住本质——从源头上根本上解决问题，避免就事论事。

很多事情，没有头绪，就没有成效；理出头绪，事情反而简单。

在贡献上下功夫

“重视贡献”对管理者而言，是一种意识，帮助突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方。

关注三个方面的贡献：扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天的人才。

随着企业规模扩大，“协同”越来越困难，需要“管理者”以“贡献”意识做出承诺和努力，使整个组织协调起来，这是管理者自身存在的价值和理由。

“直接成果”，要使上司或管理当局做出正确的决策，自己应该报告些什么？向上的贡献意识，把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。

（具体怎么做…）

“直接成果”能为其他人，其他部门买只整个组织贡献什么？向内贡献，从外部发现机会。

（具体怎么做…）

强化组织的存在价值，为谁服务以及做多大贡献。一个组织如果离开现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在的价值。

每个管理者都应该弄清楚，应该做什么贡献，才能使一个组织长期存在下去。

为明天培养人才。

善于用人的长处

为下属设计一个普通人能够发挥潜质，提升才干，并获得成就感，“人事结合”的职位，本着“发挥下属所长”的原则，关注下属的长处，使得其长处发挥。避免设计“具体或刻板”，缺乏成长和创新空间的职务，否则只能依赖报酬和晋升去刺激。

管理者要学会容忍他人的短处，不企图使人成为“完人”。

只有当一个人的短处影响到其优势发挥时，才应该考虑如何限制，帮助弥补。但不可以容忍“坏品德或腐败”。

其次，发挥上司所长。

每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做他不擅长的事，不要企图改变上司，抱怨上司的短处。

上司有自己一套有效的方式、习惯和方法，下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司的长处，从而使得上下一致，为整体绩效做出贡献。

最后，发挥自己的长处。管理者必须清楚“限制无处不在，可干的事情也很多”，必须清楚自己干不了什么。必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作习惯，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。

重要的事情优先

知所先后，则近道矣。一事无成的人，往往低估做成一件事所需要的时间，且喜欢同时做几件事，乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。

抓住关键，做成一件事，进入良性循环，一顺百顺。

当所有的事情都变得紧急时，麻烦接踵而来，所有的压力会让管理者被现实牵着鼻子走，陷入恶性循环，最终变成紧急事物的“处理者”，而不是谋定而动的“管理者”。

集中精力，足够时间，集中自己的长处于成败的关键或机会上，是唯一能够产生成果的方法。所以要摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。任何制度性规范或现行的举措，都有时效性或临时性。

要事优先的原则：注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。不优先于现实压力与危机事件。

有效决策

管理者的基本工作就是“决策”，不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。

第一个巨大的要领是，弄清楚决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后，必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌。然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”，最后从高层观念入手，寻求解决问题的系统方案。

比如“有车祸”与“汽车的不安全”的认识问题。这类“基于事实和认识”的决策事项不多。

组织中大量重复出现的是“例常事件”。只需要应用制定好的“规则和程序”进行决策，“程序性决策”。

关键是学会区分“例常”和“例外”事件，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。

第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情，目的是什么，目标越明确，决策越有效果。

把决策的限制用“边界条件”表达出来，达不到这些条件，就达不到预期的目的。

当“事实和证据”与“信念与观念”相抵触的时候，是否有“偏见”，决定了有效的决策是从收集“事实”出发，还是从“见解”出发。见解是未经检验的“假设”。