朋友mendy是位私企高管，有次她和我聊天抱怨到：“现在手下员工很多工作都不认真，整天无所事事，一遍遍交待过的事还是会经常出错，有时忍不住批评几句，人家倒好，干脆走人了，好的招不上，招到的又不满意。”
我安慰她：“本来一个公司里能干的就不多，多数都能勤勉干活就已经不错了。”
这样的场景和我最近看到一本石田淳的新书《使命必达》中的很多场景很类似，作者就曾在书中提到组织理论中的“二八法则”或者“二六二”法则。
也就是说一个公司里“能干的员工”（高水平员工）在所在员工中只占两成，只外八成为其他“没有能力的员工”。
套用二六二法则，就是指另外八成中的六成是中等水平员工，其余两成是低水平员工。
是的，你没看错，高水平员工真就这么少，那想要提高企业目标怎么办？就这样放任那些一般水平的员工吗？还是他们动不动就辞职也不用在意？想让他们动起来，该怎么办呢？
在日本作家石田淳的《使命必达》这本书里，他给出了很多很好的建议和答案。
石田淳，开日本行为科学管理之先河，行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人及社长兼首席执行官、美国行为分析学会（ABAI）会员，他以科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学为基础，提出独具特色的“行为科学管理法”，该方法在美国曾被包括美国国家航空航天局（NASA）和波音公司在内的多家公司或组织采用，在日本也被众多企业引进并取得了显著成果。
未来，关于人才的争夺将很激烈，对于企业来说，能将在职的一般员工“开发”成干将员工，不仅成本降低，而且在充分了解人才，让他们各自发挥特长方面也有很多优势。
这里的“开发”一词比培训、培养更重要，它意味着人才开发不但可以“战略性地”开展，而且还有方法、有利器可循。
作者认为，能否胜任工作只是知道某些事情与不知道某些事情的区别。
用行为科学来说，“做不好”的原因只有两个：
1 不知道“方法”；
2 知道方法，但不知道“怎样坚持”；
如果这两点都能做到，自然就会变成“能做好”工作了。
一 不知道“方法”怎么办
1 这里就要介绍第一大利器了，它就是“MORS法则”
抽象的命令无法让员工知道应该怎样做，要传达给员工的不能只是口号，而必须是具体的做法。
行为科学中的“MORS法则”也叫做具体性原则，看它各字母所代表的含义就知道了。
M=Measured（可计量）
O=Observable（可观察）
R=Reliable（可信赖）
S=Specific（明确化）
同时具备上述4项要素，才能算一个真正的行为，也就是“谁在做、做什么、怎样做”都要明明白白。
2 用工作手册来分解步骤
这条需要我们明确：
应该从哪一步开始？
需要多少时间？
目标值应该定为多少？
在《解密无印良品》一书中，松井忠三就介绍了无印良品门店所用的厚达2000页的工作手册《MUJIGRAM》，正是凭借这些详细的步骤，才让无印良品将业务转变为不依赖个人悟性或经验的机制。
3 管理者要说清楚
有些管理者可能觉得下属怎么连一些常识都不明白？
但常识也可能因年龄、公司，或者国家及地区不同而不同，甚至每个人的理解也不同，所以一些重要的事情，管理者在交待时一定要说清楚，在分配任务时，也要安排一些擅长语言表达的人才，以免耽误做事的效率。
4 工作手册要检查
没有检查，工作手册就会流于形式。
检查应该关注可以根据MORS法则加以落实的具体行为。
值得注意的是，“检查者”也需要检查，要使公司团结一致向前发展，就需要这种机制。
5 创造“循序渐进”的环境
实现循序渐进最好的方法就是我们的第二大利器了，那就是“系统脱敏法”。
“系统脱敏法”是临床心理学领域确立的一种非常科学的方法，也就是要“设定子目标，让人逐渐习惯”。
这里石田先生举了他自己跑马拉松的例子：
最开始，他一周步行两次，每次30分钟；
接着是30分钟里跑10分钟；
然后是30分钟里跑20分钟；
再接下来是跑一个小时；
慢慢延长跑步的时间和距离；
现在，他跑马拉松自然不在话下，但回看整个过程，石田先生正是运用了“系统脱敏法”，循序渐进地进行。
二 知道方法，但不知道“怎样坚持”怎么办
之所以不能坚持，是因为实施了行为也不会带来理想的结果，如果行为的结果能带来益处，人就会重复这个行为。
这里要介绍我们的第三大利器“ABC”模式了。
1 行为科学中的“ABC”模式
A=Antecedent(先决条件)——发起行为的契机、行为之前的环境
B=Behavior（行为）——行为、言论、举止
C=Consequence（结果）——行为导致的结果、行动之后的环境变化
可以清楚地看到，能让行为持续，也就是对坚持行为产生影响的是C“结果”。
只有取得成果，行为才能确立，习惯也才能养成。
2 使行为持续的三个关键点
想使行为持续就要：
对行为“给予支持”；
为行为“赋予动机”；
降低难度；
也就是说要创造让员工愿意工作的环境、对行为进行奖励、还要使行为更容易做到。
3 制定让员工想工作的机制
想要公司发展，最好能让所有员工自觉地工作，让他们将“没有办法，不得不做”“必须做，所以才做”的想法转变为“因为想做，所以做”。
将“have to”变为“want to”，这是“能干的人”与“不能干的人”生产率的差别。
4 给员工真正的回报
现代社会，人们的价值观是多元化的，将员工“真正想要的东西”作为报酬，是公司发展的必要条件。
员工真正想要的回报已不仅仅是“金钱”、“升职”，而是新的报酬形式：“整体薪酬回报”，这也是本篇介绍的第四大利器。
“整体薪酬回报”是指，将无法通过金钱或者公司的福利待遇获得的各种形式的“回报方式”也作为报酬提供给员工。
“金钱以外的报酬”具有以下六个要素：
A=Acknowledgement（感谢和认可）
B=Balance[of work and life]（兼顾工作和生活）
C=Culture（企业文化、组织氛围）
D=Development[Career/Professional]（发展机会）
E=Environment[Work Place]（完善劳动环境）
F=Frame（对具体行为的明确指示）
以上A~F就是“整体薪酬回报”中“金钱之外的报酬”，如果管理者、领导者对这些问题都漠不关心，就无法抓住员工的心，工作也难以取得很好的成绩。
好的，我们最后再来回顾一下，想要让员工动起来的四大利器是：
MORS法则——分解行为，教给员工正确的方法；
ABC分析——掌控结果，促使员工养成习惯；
系统脱敏法——循序渐进，帮助员工克服不擅长的事；
整体薪酬回报制度——多种回报，牢牢抓住员工的心；
相信用这四大利器，配合以上的各种方法，不想让员工动起来都难了。
我把这本书推荐给了mendy，这是一本所有管理者们都应该好好看一看的书，也愿里面的这些建议能帮助到更多和mendy有着一样困惑的人们。
我是简书推荐作者sunny，成长中的两娃辣妈，我会将我在阅读、学习中所见所闻的收获与你分享，感谢你的阅读与喜欢~~
