《管理的实践》是“大师中的大师”企业管理超级专家德鲁克的代表著作之一，翻开书页，好像静坐一旁听这个睿智的老者娓娓而谈，而不时跳出来的只言片语，往往给读者恍然而悟的警醒。每读一次就是多听一回智者的教诲。

 全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”3项管理的任务，贯穿整该书的主轴和精髓。全书共分5个部分来总结管理实践，每一个部分我们都可收获不少真知灼见，其中有许多观点给我留下了深刻的印象。

[if !supportLists]一、[endif]管理的首要职能

管理的首要职能是经济绩效。公司管理层在做出每项决策和评价时，都必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。即使我们公司这样的重视社会效益的企业，也绝对不可忽视经济绩效。诚如德鲁克所说，盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素，利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对它们活动的一种检验。而企业的首要任务是求生存，即企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损，因此经济绩效依然是关系企业生存的基础性条件，保障经济绩效企业才可存续，而管理者和管理工作的价值才得以实现。

[if !supportLists]二、[endif]企业的目的和职能

德鲁克提出企业的目的就是造就顾客。是顾客决定了企业是什么，顾客是企业的基础，并使其得以生存。“我们的事业是什么”，并非由生产者来决定，而是由消费者来决定，不是靠公司名称、地域或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。正是为了向客户提供商品，社会才将创造财富的资源委托给企业。所以作为公司的管理者们，要经常思考，顾客是谁？顾客在哪里？购买哪些产品？顾客心目中的价值何在？顾客有哪些还未满足的需求？哪些创新将改变客户需求？创造新需求、淘汰旧需求，创造满足顾客需求的新方式，改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？

企业的两种职能是营销和创新。从营销的最终结果的观点来说，即从顾客的观点来看，营销是企业的全部。这一点正契合公司目前的工作安排，即全员营销，推动公司向前跨越发展，“无营销，不企业”就是这个道理。企业的第二个功能是创新，即提供更好更多的商品及服务。创新意味着更高的生产力。企业应当有效利用一切创造财富的资源，生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力获得最大的产出。应当认识到，利润不是原因，是结果，是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。

[if !supportLists]三、[endif]管理者的工作

管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，其工作范围和职权应当尽可能地广泛。他们应受绩效目标的指引和控制，而不是呆板地受上司指导和控制。企业需要哪些管理工作，以及工作内容如何，永远都应该取决于公司目标必须进行的活动和产生的贡献。管理者的五项基本活动包括：（1）设定目标，决定采取哪些行动以达到目标，将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成。（2）从事组织的工作。（3）激励员工，和员工沟通。（4）为工作建立衡量标准（绩效评估）。（5）培养人才。

那么什么样的人才能当管理者？德鲁克说，如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是一个管理者。同时，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。在管理实践中，企业需要的管理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向。建立团队合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。因为，目标管理的最大的好处在于管理者因此能控制自己的绩效。

管理需要具体有形而清晰的实践。在实际做法上必须强调优点，而非缺点，必须激发卓越的表现。兼具对高绩效的坚持和对个人的关怀。评估必须基于绩效，管理者最大的错误是试图根据缺点来做评估。一个人不可能通过什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。

管理者对问题判断应有正确的视角。如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取纠正的行动。

[if !supportLists]四、[endif]组织的意义

建立目的是“让平凡的人做不平凡的事”，能否取长补短是组织的一大考验。企业必须把焦点放在员工的长处上，好的组织精神必须让个人的长处有充分发挥的空间。好的组织精神应该强调个人优点-强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。

良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。

[if !supportLists]五、[endif]组织的结构

组织结构必须包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解，每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。而组织结构有联邦分权制、职能分权制。德鲁克倡导的联邦分权制有以下几条优势：（1）可以将管理者的愿景和努力直接聚集在经营绩效的成果上，因此（2）大大降低管理者的自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险。（3）企业可以充分发挥目标管理的功效。（4）利于培养未来管理者，能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。

随着新技术的发展，企业发展要求有更大可能的分权制，最大可能的灵活性和最大可能的管理自治权，即实行联邦分权制管理方式。实施联邦分权制要遵守以下规则：（1）有强大的分部和强有力的中央。（2）采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。（3）每个联邦制的单位应该都富有成长的潜力。（4）管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战。（5）联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争。

目前我们公司推行的内部创业、划分自主经营单位，与德鲁克提出的联邦分权制方法不谋而合。相信在公司强有力的中央调度和充满激情、责任担当的子公司、项目组的共同努力下，一定能焕发出公司的组织光芒，缔造出骄人的管理绩效。

[if !supportLists]六、[endif]培养管理者

培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效而不是承诺；强调明天的要求而不是今天的需要；必须是动态的而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态的人事更迭。真正重要的是自我发展，真正应该承担责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为更好的管理者。

公司在管理工作中推行“积分制+承诺制”将承诺与绩效融合为一，以承诺锚定绩效，以绩效落实承诺，绩效承诺与积分制管理有效地激励了每个人的自我成长，激发了同志们干事创业的热情。

每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力，当然思考的基础是系统化的绩效评估。接着问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点才能充分发挥长处和能力？这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力。

公司推崇“能者上，庸者下”的“赛马文化”。在岗位用人方面强调工作能力与实际绩效。通过提供充分的岗位机会让有能力有热情的人员都有创造成绩实现价值的空间，在平等公开有序的内部竞争环境中选拔真正优秀的人才。

在成立之初，公司内部就达成了共识，要建立学习型组织。我们身处时代的最前沿，只有学习型组织才能保持快速奔跑的能力，才能使我们在这场数字时代的市场竞赛中取得一次又一次胜利。公司作为临沂数字时代的建设者，我们的团队在这样极速变化的多维环境下，学习能力是否能够敏锐地察觉到这些变化，并积极地去适应变化，决定了我们能够走多远。学习成长，不仅是公司给员工创造的有利条件，更是每个人发自内心的需要与追求。在此基础上，大家建立真正的团队，把每个人的努力融合成共同的力量，努力凝聚到共同的方向上。

[if !supportLists]七、[endif]管理员工

企业必须要求员工的是，员工应该积极主动，以企业目标为努力的方向。不只是被动地接受劳动力工作，而必须主动承担达成经营绩效的责任。第二个要求是，员工必须愿意接受改变。管理层的任务是激发员工的工作动力和参与感，唤起他们的工作欲望。可以通过四种方法来造就负责任的员工：（1）慎重安排员工职务。（2）设定高绩效标准。（3）提供员工自我控制所需的信息。（4）提供员工参与的机会以及培养管理者的愿景。在员工管理中，还要让员工了解情况：员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。

这个世界上没有废物，只有放错位置的宝贝；没有能力不行的员工，只有放错位置的人才。公司在人才管理和培养上，采用用人所长、量才适用的原则，着眼于人的优点和长处，同时加强授权和辅导，力求实现各展所长、各得其所，追求实现最佳和最合理的人力资源配置。

[if !supportLists]八、[endif]做决策

管理者决策中最常发生的错误是只强调找正确的答案，而不重视提出正确的问题。重要的是，一旦做了决定，如何有效采取行动，管理者关心的不是知识，而是绩效。管理决策包含了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找更佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。其中，界定问题即要找出真正的问题是什么，并且找到关键因素，从而明确界定问题。对于选择最适合方案，可以根据四个标准：风险、投入的精力所达到的经济效益、考虑时机、资源的限制。

目前，随着公司的快速发展壮大，越来越多的新项目摆在我们面前。对未来发展项目的选择成为一项尤其关键的决策工作。我们也可参考决策的步骤，优化我们的项目选择。面对纷繁复杂的选项，我们要清楚：我们事业是什么？我们的事业将是什么？我们的顾客需要什么？项目产品是顾客需要的吗？项目发展是公司需要的吗？新项目需要投入多少人、财、物资源？我们的资源限制是什么？投入产出的效益预期如何？当下的时机是否恰当？我们的风险是什么？有没有替代方案？哪一个又是最佳方案？...问出正确的问题，将有助于我们的决策。

读书最好的收获是，汲取书中有益的养分，融化到自己的思维路径里，起到开拓视野、丰富思路的成效。如若不成，就存储在大脑、笔记等数据库中，要经常回顾频繁唤醒，在需要的时候起到引导思维的作用。

最后，请记住德鲁克的话，希望不能使愿望成真，只有实实在在地去做，才能使希望成真。

p>�g��,��