领教导言
当企业走到变革的十字路口，领导者面临最核心的问题是战略、结构、还是文化？实际上，领导者往往会忽视变革的规律，未能将领导和管理拧成合力，没有真正触发员工在感受和行为上的改变。
哈佛商学院终身教授约翰·科特在《引领变革》等著作中提出“变革八步法”，通过“增强紧迫感、建立指导团队、设定愿景、感召众人、赋能行动、创造短期成效、再接再厉、巩固成果”，不断提升动力、减少阻力，在持续变革中步步为赢。
未来已来，唯变不变。
在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价。
成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含8个步骤：
1、增强紧迫感
在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。帮助大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。让人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”
紧迫感有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
关键行动：
分析市场及竞争
定义并讨论危机、潜在危机，或主要机会
通过戏剧性的、引人注意的方式帮助人们目睹、感受
2、建立指导团队
有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有一定可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。当从事具体变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就难以继续开展了。
这一步的结果是一支具有领导才能、公信力、沟通技巧、权威性、分析技能和紧迫感的团队准备开始工作：指导整个组织进行大规模变革。
关键行动：
组建一支有足够能力的指导团队引领此次变革
鼓励这支团队相互合作
3、设定愿景
指导团队会为此次变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。让大家清楚认知变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来将如何变成现实。
关键行动：
创建一个用以引导变革工作的愿景
规划实现愿景的战略与首要任务
4、感召众人
接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有的相关人员。领导者们需要把简明扼要的信息通过通畅的渠道传达下去。这步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。
让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略。人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。
关键行动：
使用所有可能的沟通渠道传达变革愿景和战略
领导者们言传身教新的行为方式
5、赋能行动
要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分赋能。通过赋能，可以尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除包括人在内的障碍。
这一步的目的是让更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动，对有些员工来说，这也意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。
关键行动：
排除变革障碍
修改严重阻碍变革的系统或架构
鼓励冒风险和尝试非传统的主意、活动和行动
6、创造短期成效
设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。
尽快取得一些看得见成果的胜利。这样，人们进行变革的信心和士气会被不断建立起来，抵制变革的人会越来越少。
关键行动：
计划并创造能被看得到的改进
认可和奖励那些参与改进的员工
7、再接再厉
取得最初的成功后要加倍努力。不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。
关键行动：
用已经建立起来的可信度对系统、架构进行修改
招聘、升职、发展那些能够推动变革的员工
将新项目、新主题、变革推动者等引入流程
8、巩固成果
培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念。适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。（否则）在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。
虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。坚持新的行为方式，确保它们成功并日益强大，直至取代旧传统。
为了保持整个组织的紧迫感，在很多情况下，你需要一种来自外部的刺激。你必须让他们发自内心地产生一种真正的紧迫感，让他们自己意识到“我们的潜力还没有完全发挥出来。我们需要做的事情还很多，应该更加努力。”
关键行动：
估算新的行为与组织成功之间的关系
确保领导力发展与继任计划匹配新的方式
这个世界是相当复杂的，有些过程并不一定要严格遵守这8个步骤，但它们却是许多组织变革当中所必须遵守的基本模型。
