内容简介

作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示管理的真相，告诉你应该如何建设和管理一个团队。

作者简介

赵伟：新锐派管理专家，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。

第一章 凝聚力与执行力

团队的共同目标和信仰，使员工身处于团队而自豪。

正视团队的现实问题：

未来如何发展，员工是否满足要求，瓶颈；

了解团队成员不同的想法；

明白自己想要什么；

不能强制成员满足团队所有要求。

团队内部沟通原则：

团队思维：不存在少数服从多数，强势的干预并不是最佳选择，统一协调思维更佳。

团队语言：沟通时避免情绪化和个人中心主义，不管你想表达什么样的观点，都要使用团队其他成员能接受的语言。

团队文化即团队LOGO：在同一团队脸谱下平等交流，制定使每一类成员受益的团队文化。

团队协调：首先在于对工作的分配和奖惩其次才是调解下属的利益，人事经理润滑剂

在不损害团队利益的情况下，允许成员良性竞争。没有什么比业绩更重要，团队精神围绕业绩服务。

三角关系：经理和个体 个体和团队经理和团队任一关系都受其它关系影响。

完整执行体系：

团队的构成：优劣互补；

执行力：执行力的贯彻沟通是前提，SMART原则：执行目标必须具体specific,执行目标必须可以衡量measurable,执行目标必须可以实现attainable,执行目标必须和其它目标有相关性relevant,执行目标必须有明确的截止期限time-based。

战略目标以及各项制度的成效应该通过绩效的考核来实现，通过制度找出原因和责任人，然后加以改进。制定目标协议书，淘汰制度。

保障执行力到位十个步骤：

制定战略规划：确定团队发展方向，增加向心力；

设计组织结构：分清职责，明确分工；

编制岗位说明：考核有据，惩奖有章；

理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合；

制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作；

考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平；

设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得；

建设文化制度：有章可循，有法可依；

打造人才梯队：提高成员素质能力；

管控措施到位：防止执行不力，避免相互推诿。

能力强态度好：放手重用 能力强态度差：引导式管理；

能力差态度好：劝说式 能力差态度差：告知式培养。

如果你不处罚一个上班迟到的员工，那么其他人就有了迟到的理由。

定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现改进团队工作缺陷并跟踪，为改正缺陷提供帮助。

第二章 找到制度的基础

对团队贡献最少的人成为团队成绩的最大决定因素；

拉绳实验：参加者越多，平均每个人在绳子上施加的力量越小；

没有奖惩措施来确保成员为团队整体利益负责，有些人就会开始徘徊坐享其成，后引发其他人的愤怒情绪，使其他愿意投入和承担责任的成员选择放弃；

个人承担的责任必须和团队责任一致，既是独立考核的又互为一体；

没有责任目标：没有具体量化的工作任务，考核缺乏标准；

没有标准：说不出考核的好坏，不能进行奖惩；

会议资料不应该在会场读，而应在开会前发给参与者，一到会场就直接表决和讨论；

用严格的考核使人人都有紧迫感；

效率的前提是分工，团队的效率与成员的职责直接相关，成员的职责就是一条流水线，一旦成员之间职责模糊超载冲突错位，最终影响团队的效率；

领导者从事团队的创造性工作，管理者专注于维持性的工作；

不要去做可以交给别人去做的事情，不要故意查看，应该事后验收工作结果；

管理者告诉别人如何去做，领导者引导别人想办法去做。

第三章 道德的价值

真诚：坦诚的与人交流，谦和愉快诚恳的态度；

关切：对别人真正的感兴趣，并给予关心；

守信：一个合格的团队管理者，必须坚守诚信；

宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考。

致命的领导错误：

拒绝承担个人责任的错误，部下的错误就是领导者的错误；

没有培养胜任的人才；

只想控制工作的结果；

只是员工的工作伙伴；

没有订立工作行为明确准则；

一味的宽容那些不能胜任的员工；

只知道赞赏绩效最优的员工；

试图去操纵员工；

为了提高效率上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，例行和常规的权利均由部下分享。

团队主管：

平时要注意观察员工情绪；

改善他们的工作环境和条件，传授知识经验；

切忌在下属面前表现出“我很累很紧张”的样子，避免不良情绪传播；

从细微之处做起，关心员工能力提升；

启发问话人自己去寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力，而不是当他们的保姆

将知识和技能与下属分享，促进他们进步；

在不降低管理权威的基础上可以和下属做朋友，不是不分公私。

第四章 制衡与分享

小圈子的特点：

强大的凝聚力；

观点与行动的协调性；

信息沟通的快速优势；

存在一个领导者。

小圈子的形成因素：

共同兴趣和相似背景是最主要的原因；

出于工作需要他们互相帮助；

工作量不足，员工挥霍上班时间；

致命原因：公司管理不善，制度的不公引发争议，使权益受损的员工自动靠拢到一起。

从人的本性来说，管理者总喜欢提拔那些听话和让他放心的人，既听话又不会背叛和觊觎自己的位置。

强者爬到了一定的位置，就必会被制约，资历平庸者往往能够迎头赶上。

被制约的能人的特点：

与竞争对手公司解除频繁密切；

.工作状况不向老板汇报；

工作时间忙私活；

对企业目前经营体制有诸多不满；

不接受领导对自己的职务调动；

对公司的不忠威胁到公司发展。

以每个人对团队的贡献为基础，进行公正的绩效考核从而让员工分享自己应得的收益，做了多少工作就应该得到对应的回报。

团队必须让员工知道并且理解公司的经营目标，了解自己扮演的角色以及自己起作用的方式和提升的方向。

第五章 无为，坐在火山口

明星体制对于团队领袖有着极高要求，能力出众气质非凡，拥有远见和魄力；

一个团队的变革已经很难依靠某人独自领导。

授权三要素：

明确的目标；

做主的权利；

承担责任。

第六章 激励的方式

了解并满足个人需求，为员工安排的职位必须与性格相匹配，为每名员工设定具体目标，对完成既定目标的员工进行奖励，针对不同需求员工给予不同奖励。

团队成员12个需要：

在工作中知道公司对我有什么期望；

我有把工作做好所必须的工具和设备；

在工作中我有机会做我擅长的事；

在过去七天里，我的工作得到了表扬；

在工作中上司把我当一个有用的人来关心；

工作中常有人鼓励我向前发展；

工作中我的意见一定有人听取；

公司的目标让我感到工作的重要性；

同事也致力于做好本职工作；

工作中常会有一个最好的朋友；

在过去六个月有人和我谈过我的进步；

去年我在工作中有机会学习和成长。

如何激励整个团队？

找到每一个人的梦想，并让员工相信你可以帮助其实现梦想，低效率依靠管理，高效率依靠激励，把员工视作不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉，让员工参与制定团队的规则，让那些充满活力的员工去带动整体效率，拿出充沛的时间与员工沟通，制定一套激励人心的团队制度，团队的奖励机制一定要尽可能公平。

激励原则：

对员工的奖励必须是每个人都有能力争取到的；

必须进行公开的奖励；

最好的奖励是具有高名誉价值和金钱价值的礼物；

现金奖励是一种最没激励性的激励方式；

任何一种奖励方案都应当是短期的，并要与工作周期相联系；

好处不要一次给尽。

对员工升迁太快影响：

短期内无法考察业绩情况；

不利于员工成长；

不利于员工工作取得成效；

使员工的权利欲过度增长。

第七章 提供晋升平台

给他表现和晋升的机会，团队人才来源两处，一是外部招聘，二是内部培训提拔，前者忠诚度有时会是管理者的顾忌，对员工的培训有三个目标：

提升员工为团队奉献的精神，更清楚自己的角色；

提高员工的技术能力和相应的知识水平；

转变员工的工作态度及动机。

让自己有足够价值才能得到团队的重视，是否能够保持被利用的价值对一个的前途至关重要；

主管应该不时的提醒员工我们可能随时会倒闭，你可能会失去工作，让员工有危机感，激励员工竭尽所能；

通过有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自身利益的关联性，使他们的危机意识成为一种自觉的行为，并养成独立处理危机加强竞争的能力。

第八章 领导力

给员工造梦，帮助员工树立自己的梦想，给他一个航向，帮助他制定工作计划，给他实现自我价值的舞台。

好的领导人：

依靠自身品格和智慧不断激励众人朝目标前进；

必须是可以成长和培训团队的领导者；

具备领导力的管理者：指引，激励，品格。

造梦和激励的本质：

不要将困难看的大于梦想，团队成就不是遇到的问题决定的，是解决的问题决定的；

必须为团队设置一个美好愿景；

把自己的梦想转移给员工。

批评的同时不忘肯定功绩

在批评时需要掌握尺度和分寸，给员工留面子，批评不应发生在公共场合，私下进行，一定要对事不对人从事情本身找原因，对主动认错承担责任的员工，应以勉励与引导为主，批评之后与其主动沟通一下，反省自己应承担的领导责任，使下属心理平衡；

善待员工过失，帮助他们应对问题的症结，谨慎对待并理性分析员工犯错的原因，找出主观客观原因；

用好犯错的员工，给员工将功赎罪的机会，当一名员工肯为公司努力时，即便可能犯错，也尽力降低他对风险的担忧；

团队奖励什么行为就是鼓励类似行为发生，惩罚则相反，要确立团队信仰哪些对哪些错，在团队奖惩中，延时的强化效果会逐次递减；

激励不该得到激励的人就是对应该激励的人的一种惩罚，奖励的对象很重要，是树立榜样；

奖惩方式很重要：金钱，福利，培训，晋升，委以重任等；

责任不可稀释，无论任何事，只要参与的人多，大家就会觉得责任不是我的；

把重要的事情流程化，每个环节都有责任人，给员工解决事情的导向。

如果要对下属法外开恩，一定会先跟他讨论具体情况，确定没有误解事实之后，再责备下属的不足之处，强调自己对他所期望的正确行为，告诉他我对他的期望，让他明白我的重视，同时让他明白问题在于他的不当行为，而不在于他本人。

第九章 建立淘汰机制

末位淘汰制：

绩效考核体系中一种必备制度；

末尾判断很重要，涉及标准和排序问题；

比例问题重点关注，到底淘汰多少比较合适；

淘汰后的安排问题。

平等对待就是抹杀杰出者的贡献；

消极行为的影响力比积极行为大，所以一个坏苹果会毁掉整桶苹果。

制定事件紧急处理系统：

确定哪里可能会出现问题并对威胁程度进行排序；

及时制定应对方案。

第十章 变革与创新力

稳定和效率非常重要，但不能作为唯一的追求；

变革需要领导，而且是强势领导，不能依靠员工自发行为；

问题是发现什么才是对自己重要的，找到那20%是重中之重。