在外企工作的李思明，有一天接到老板的电话，老板语气如常的介绍过试用期的工作目标之后，问了思明几个问题：你今天的工作是怎么安排的？你明天的安排是什么？你的座机号是多少？
思明老老实实的回答了老板的问题，很快就明白过来，老板打电话的真正目的，不过就是想核实一下，他李思明此刻是否在办公室工作。
李思明就觉得有点好笑了。李思明的职位性质，其实在家工作和在办公室工作并没有什么区别，由于需要沟通的同事都base全国各地，交流基本靠电话视频，而个人的工作差旅频繁，同事又需要大量的独立思考，其实在家办公更有利于提高办公效率。所以李思明的上一家公司，并没有要求要在办公室完成行政工作。
不过李思明完全能理解新公司的规定，也愿意遵守。真正令李思明感到不快的，是老板颇不信任的语气和试探，使得原本简单的就是关于“需要在办公室工作”的条例告知，硬是变成了一场彼此信任的暗战，这令刚加入公司的中层管理李思明，感到非常的不愉快.
无独有偶，有一次，一位一线销售员工，讲了她和老板之间的故事。我们姑且称这位员工是X。X的工作性质也不需要坐班打卡，大部分时间是拜访客户，考核的唯一标准就是业绩是否完成，当然原则上公司也有一些大家都不太care的工作时间，比如从早上9点至下午5点销售员工应该在拜访客户，当然了，做销售的人都知道，基本上这种规定对于销售来说形同虚设，因为销售的拜访大多以客户时间为主。
有一天X上午10点钟时在路边等车，很巧的是她的老板开车路过时看到了X。老板当时就给X打了一个电话，问：“你现在在哪里呢？”，X很紧张，听出了老板查岗的意味，于是编了个谎言说自己在帮客户打印资料。老板“哦”了一声，结束了电话。然而比较奇葩的是，在隔天的一次公司全体会议上，老板增加了一个环节，叫做“信任”。老板隐去了X的名字，将事件完完整整的叙述了一遍，那大意就是：对于这种不诚实的员工，你们怎么看？
X在台下，脸像被烫了一样的红，心脏仿佛被猛然电击又像被什么绞过，羞愧难堪又夹杂着被羞辱，尤其当老板淡定的问X：你的看法怎样时？X当时就做了一个决定，她要辞职。
在这两件事情当中，客观的说，当然是可以分出对错。在案例一里面，李思明作为一个新员工，他或许应该更早的去了解新公司的文化和规定，也许就避免了一场不愉快的发生；在案例二里面，X在被老板问道“你在哪里时？”，或许应该诚实的回答老板：我还没有开始拜访客户，很抱歉，我会注意。也可能可以避免这一场不愉快发生。
可是大家注意到没有，在这两个案例里面，对于造成的不愉快，需要付首要责任的，其实是老板。
在案例一里面，李思明作为一个新员工，在试用期阶段原本就在熟悉各项公司规定，有些规定没有遵守，仅仅是由于他不清楚这项规定。老板在面对这件事情时，完全就可以很坦诚友好的询问李思明：“思明，你一般是习惯是在家完成行政工作，还是在公司？”无论思明的答案是什么，都无可厚非，但老板需要做得就是清楚友好的告知员工公司的规定是什么，我们需要员工共同去遵守。如果员工在遵守规定上与个人习惯有困难，那么老板可以进一步与员工讨论困难在哪里，有什么解决办法，双发是否可以尝试解决，倘若不能够解决，最不济的情况，双方也依然有友好开放的平台，员工可以继续另寻适合的工作环境，公司也可以另寻匹配公司文化和规定的员工。
非常简单的事情，完全只是就事论事，且双发都出于真诚，有一个正向的出发点，从老板的角度来说，帮助新员工熟悉并尽快适应公司制度，培养匹配公司文化发展的员工。对员工来说，我需要尽快了解新公司规定。原本是非常好的一个促进双方了解适应的机会，由于老板不信任员工的系类思维：“员工没有在办公室工作”——即等于“违规”——我需要跟他谈谈——谈话需要一定的“技巧”，导致了一场让双发都不够愉快的沟通。老板传递出来的这种不信任的感觉，也为后续的不愉快沟通埋下了伏笔。
在第二个案例里面，我们也许可以指责X不应该撒谎欺骗老板。可是，大家想想，起因难道不是由于老板的不诚实吗？老板明明已经确凿的看到了X在那里，也确凿的知道X此刻没有在拜访客户。为什么还要蓄意打电话去询问员工“你在哪里呢？”。
从公司管理以及团队管理的角度，老板当然有责任去确保员工拜访客户的有效时间，通过管理过程去确保绩效的达成。出于这个目的，老板有几种做法可以选择，她可以当即打电话给X：“X，我看到你某某路口，刚巧开车路过，如果顺路的话，我可以载你一程”，或者，老板可以在稍后找个合适的时间，了解X的拜访时间是如何安排的，如果影响X业绩达成的重要因素中确实有时间管理的问题，那么老板可以如实如X讨论她看到的现象，并与X一起寻求解决办法，或者再不济，老板也可以直接找到X谈：今天我看到你在10点钟还没有拜访客户，说实话我有点担心，因为以我的经验判断10点钟还没有开始拜访客户显然没法保证一天的有效拜访数量，我想了解一下你的想法，你的时间管理。
这么多有效坦诚，并足够能传递信任提供帮助的方法，老板没有选择，偏偏自做聪明的选择了一个貌似“不伤害员工自尊”，又避免了直接冲突，然而事实上却极大地羞辱了员工自尊的方法，让员工从此扣上一顶“不诚实”的帽子，再没有任何退路能够坦然面对老板。
说实在的，能进外企的员工，智商能力一般都不低，这点点套路，大家心里都很有数。
这实际上也是我不喜欢企业培训的原因。当然，客观的说，外企的培训已经做得很细致了，但目前的培训致命的缺点是它仅仅能告诉员工你该怎样去做，简单来说，就是按照什么套路走。所以大家发现，拜访有拜访的套路，辅导有辅导的套路，我们常常去要求员工做许多role play，就是在评估套路你玩儿的转不转。但说实在的，真正将套路玩到炉火纯青不留痕迹的，恰恰并不是由于他套路玩的好，而是由于他足够真诚。
我们做一切事情，与他人和合作，最重要的，首先是真诚和信任，基于这两大品格，我们再去谈方法，谈步骤。有数据显示，员工离职，至少80%以上的原因是由于自己的直线汇报人，并非是由于制度、业绩、赚钱不够多，没有提升空间等原因。
心理学家阿德勒曾说，人的行为取决于所处的环境。很多时候，人们怎样行事，是以他们怎样看待自己与他们的关系，以及他们认为别人这样看待他们为基础的，如果老板向员工传递的并不是“就事论事，共同探讨正向出发点，一起解决问题”的态度，员工很可能在这种情况下无法表现出正向积极的行为。
说了两个负面例子，来谈一个正面例子。
我有一个老板，我至今仍记得许多年前她和我的一次谈话。
我因为一直不太喜欢做销售工作，所以业绩表现常常忽高忽低，在工作至3年时面临职业的瓶颈期时。我当时的老板，郑重找我谈了一次，基于我们之前合作建立起来的足够信任，我坦诚的告诉她我并不喜欢做销售，这是我无法保证持续高绩效的根本原因。她问我那么你真正喜欢的是什么，可有想过怎么开始？我说喜欢培训，我没有想法。她后来跟我分享了她知道的一些方向，并依据她对我的了解给了我一些建议。她说如果你愿意，可以朝着你喜欢的方向去做。她可以为我分配销售压力较小的区域，为我多一些时间去做自己喜欢的事，但仍要确保业绩达成。我在很开心的结束那次谈话之后，后来经过慎重考虑，我拒绝接受压力较小的区域，拿相对少的奖金。我想清楚了自己眼前的责任，决心努力完成现有业绩，从公司内部经由职位提升转岗培训。
后来的事情大家也都知道了，我拿到了全国销售明星，两年后提升经理，并很快转岗开始做我真正喜欢的岗位。
这是一个“没有套路，满满真诚”的老板。可是你说她没有套路，我却要告诉你，我整个职业生涯，最专业的拜访套路、最核心的面试技巧以及辅导技巧，都是从这位老板身上最先学习到的，她让我看到的，绝非是套路本身，是套路背后，真正最核心最有价值，也是唯一能够让套路真正发挥光彩的东西，那就是，真诚。
所以，我特别想呼吁那些套路满满，心思缜密的老板，其实和员工谈话，并无所谓套路，抛开各种步骤方法，首先要建立的第一步，是自己对员工的信任，你的信任可以让员工感受到，基于此，方法和套路，才能真正有效。
