忙碌的日子总是过的很快，虽然每天早7晚9但一个月的时间还是恍惚之间就过去了，我们通过一系列的活动布局，达成了500多人的入校局面，但是除过涨了士气，增加了老师们课时量，对一个正常的培训机构算不上什么利好，毕竟这五百多人中大多数还是免费收进来的，更多的是要靠后续的转换，看能不能长期留下来成为我们的正式报名学员。

与此同时，我们发现了有些跟不上节奏的同事，在其他校区都在不断的人数增长的时候，有一个校区从一开始就没有跟上节奏，一直落后于大家，这在此时的我们算是比较棘手的问题了。跟不上节奏的同事让不让离开？这是一个问题，或许对成熟稳定的团队没有任何问题，可对我们这个刚从混乱中稳步，刚有一些凝聚力的团队来说，这不得不说是一个难题，尤其是这个人又是5个校区校长之一。留就是垫底，走就对影响一个团队，破坏刚建立起来的团队积极性。

最后我们结合接下来的市场方案，策划了一个大干四十天的活动，以校区为单位，对于完成排名第一的团队重奖，对于跟不上的团队领导人要负责任，想通过这样的方式，对一开始没有跟上大部队的同事给第二次机会，让他尽快踏对节奏，跟上大家的步伐，不要一棍子打死换人。同时通过以赛代练，让各个校区都能紧盯目标，形成初步的数据化管理框架，对各部门负责人养成盯数据的工作习惯，并且能对我们对业务团队的培训能有一个比较良好的吸收运营。

而突如其来的一场变化打断了我们的计划，由于我们五个校区其中之一是租用前总经理的房子，对方在职是想做一个旗舰校区，将自己的房子装修好租给公司，但由于三个月没有任何收入，与董事会解除合作关系后，对方突然临时变化，直接将我们校区大门紧锁，让员工和学员不能入校工作学习。这一突如其来的变化，打乱了我们准备接下来的冲刺计划，只好临时先安排大家去临近校区，同时安排人积极跟对方协商，发现对方死活讲不通之后，我们做了最坏的打算，决定临时停课，从新找地方迁校区，没想到这一改变让对方更加暴躁，但是没有办法，已经是我们能想到最好的结果了，接下来安排校长抓紧在本楼中寻找空置房屋，洽谈价格，最后从6楼搬到9楼，面积也从400到200多出头，没办法，临时应急总是不能那么完美，而且我们只有21天的装修时间，不过好在，我们在月底之前完成了这一变化。

刚解决完校区关门的问题，正准备大干一场时，我们其中两位校长觉得压力太大顾不上生活要离职，其中之一就是刚搬过家的校区，由于关门影响到了家长，本身对家长做过一轮解释，还没有建立好更深的认可，校长又要离职，而校区有能力的业务骨干不愿意迎难而上，接手做校长，最主要的问题都是我们在一开始的时候，大家的轻松日子过习惯了，突然一抓紧，抗业绩做业务有点适应不了。而另一个校区校长是做了几年校长有经验的熟手，来公司的原因就是为了照顾孩子不愿意加班，创业公司我们朝九晚五怎么能做成事呢，所以没办法，只能让其离开，虽然人力还没有找到合适的人，但面临这些情况的兜底的都是自己，在人员不完备的情况下我们还是要把事情做下去，整体上往前推进。

我们体系里另外一大问题就是我们的合作方——电视台，在理顺业务，跟品牌沟通的时候，告知我们成立品牌部的原因是想把品牌打出去，有了品牌业务推起来会更容易，但是我想说是品牌是我们事情做好之后的结果，而不是凭空可以推出来的，并不是做事的前提条件，即是这样，我们的品牌跟电视台的合作还是有一些问题比如电视台说的多做的少，每次都有很多建议，很多事情定下来又推翻，但整体上推进速度不理想等问题，我给同事们说，地方电视台就好比是没落的贵族，虽然没落了，但还是贵族，所以沟通中还是要足够的尊重，拐大弯用好沟通策略，这一策略虽然没有让电视台给我们推广起到多么大的作用，但是双方的合作还是比较顺利，两方面的人员沟通顺畅了很多，大家彼此的认可度增强了不少。

而最大的问题出在教学部门，一个做班课最主要的核心团队。很多创业团队从一开始都是全员营销，但我们初创期，为了照顾老师的感受，同时让老师把更多的精力放在教学教研上，所以跟老师们沟通过，针对每个学科制定了目标之后，也让老师们下到校区，本来想会跟前期校区形成1+1大于2的合力，但结果跟预期差异比较大，不是所有人会理解你的初衷，最主要的是我们给了老师全行业最高的保底收入之后，老师们忘记了这个收入在其他机构是要早起晚黑才能拿到的，慢慢的大家的傲慢之心也都出来了，在下到校区半个月之后逐渐出现了私自换课，迟到，早退，随意请假，不愿意带课等等一系列问题了，我想我们的抓紧改变和调整了，不然我们离教学事故不远了。