引言

罗辑思维在这周用了5期节目讲述《液晶演义》这个话题（未完）。这个话题之所以有料，一方面是因为液晶已经应用于生活的方方面面，小到电子表、计算器，大到电脑显示器、平板电视；另一方面，这个行业的领导者目前已经发生了三次变迁，每一次的变迁都是经典的商业案例，很值得分析和学习。

液晶技术出现于19世纪后期，但是一直没有发现它的应用场景。直到1960年代，当时彩色电视机的发明者、鼎鼎大名的美国无线电公司（Radio Corporation of America，简称RCA，可惜的是它早已倒闭）发现它可以用于显示，并设想用液晶打造可以挂在墙上的平板电视。在当下，大屏幕高清液晶电视已经成为主流，但仔细想想这也就最近10年的事吧，而且目前主流的牌子没有一点美国企业的影子，反倒是小米，乐视之类的互联网电视品牌深得人心，老牌的三星，索尼略显失落，关注度可能还不比创维。所有的一切要从美国企业的集体迷失，日本企业接过液晶产业龙头的第一棒谈起。

按部就班>眼高手低

美国企业在1960年代对液晶显示技术期望就是直奔液晶电视去的，但是当时液晶显示技术还很不成熟，显示速度太慢，颜色也太单调，距离能看的彩色电视还有很远，时间一长，RCA公司放弃了，其它的一些美国公司也因为各种不同的原因放弃了。

反倒是日本企业，看中了液晶显示技术在石英表上的应用，一举打败了长期霸占手表产业龙头的瑞士机械表。这一成功应用带来的利润，为日本液晶技术的持续研究，提供了资金，并终于在1983年取得了巨大的技术突破，随后日本的产业群逐步的建立了先行者壁垒。到1990年代中期，日本人几乎独占了液晶市场，全球95%的液晶都在日本生产。

荷兰的飞利浦公司，在1991年曾尝试打破这一壁垒，却以含恨放弃收场，时任飞得浦公司显示业务的总裁说出了：我们在孤独中付出了代价。那作为液晶技术的开拓者，美国企业为什么不从石英表这样的项目逐步开始呢？说白了就是看不上，一块石英表的利润怎么能和平板液晶电视比呀。

这段液晶产业的历史让我明白，即使是做正确的事，也要按部就班的来，如果没有相对短期的结果反馈，未来会显得无比遥远。联想到前段时间，罗辑思维提到的管理者的一个核心能力是分解任务，一下了打通了与要具备远见的关系。如果只有远见，未免眼高手低；分解任务的能力，就像把渡过一条大河这样的目标规约成每隔1米搭一块垫脚石，虽然每一步都不起眼，但先行者相对于后行者的优势就是这样一点点积累起来的。

再具体的说来，就像是写作，它是每个人在当前的环境中扩大影响力实现单位时间重复销售的最有效的方式之一，但是对没有多少积累的普通人来说，想着一篇文章写出名几乎是不可能的。但是如果把写作扩大影响力的任务分解为粉丝数量的多少，每一步的进步就是看的见的。再以拿到原创，获得打赏的多少，是否有平台签约为阶段性的目标，就可以在一定程度上避免眼高手低。话说先开始写作的人获得的影响力相对于后来者应该也是一种壁垒。

但日本企业在液晶方面的先行者壁垒并没有保持多久，就被韩国和台湾企业超越了，这又是怎么回事呢？

弯道超车>按部就班

简单来说，这是因为存量思维。日本人曾经凭借着“工匠精神”，靠着精雕细刻、工艺精湛、质量出色在世界市场独领风骚。在液晶领域，也因为其从小处入手，保持盈利，然后持续投入技术研发，促成产业最终成熟的策略取得了成功。

但是时代在发展，竞争策略也变了！

日本人一直强调的“工匠精神”，打造专有技术的策略在液晶领域玩不转了，因为液晶技术是一种通用技术，就白了就是，各家的技术差不多，普通消费者是根本看不出其中的差别的；另一方面是液晶领域除了受一般的供需变化周期的影响外，还受着生产创造需求的影响。

这是因为液晶产业按代际划分的特点，后一代相比上一代会有更大的显示尺寸和更高的清晰度，同时随着液晶显示尺寸和清晰度的提高，液晶显示技术在整个社会的应用范围是逐步扩大。日本企业当时正是没看明白这点，按照原有的稳扎稳打的策略生产3、4代液晶面板时，韩国企业则高举高打，利用液晶周期的低谷期，大量招聘失业的日本液晶工程师，重金在日本建厂、压宝5代液晶面板，一举超了日本企业的后路。后来的事实表明，由于5代生产线可以切割出最大26英寸的面板，把整个市场从4代生产线的主要市场笔记本显示屏，扩大到桌面显示器和平板电视，让整个市场发生了一次质的飞跃。

日本企业从那一刻开始由引领者变身为落后者，如果当时日本企业肯压宝6代生产线，也许胜负还未可分。只是日本企业受限于原来独创技术和设计生产一体化带来超额收益的成功经验，既不肯忍受一开始加大投入且没有收入的“深蹲期”，也不肯接受设计和生产分家的大趋势，像当初的美国人对“小利润”眼高手低一样，把领导者地位拱手相让于韩国和台湾企业。

到了这一阶段，我不禁明白，一个企业曾经的成功经验在新的竞争环境下不一定适用，如果不肯放弃存量思维，执意过去，其它的企业则会根据新的竞争规则，发现弯道超车的机会，从而实现反超。反观固步自封的企业只能是步步落后，逐渐被淘汰。韩国企业就是没有像飞利浦那样和日本企业刚拼技术，而是通过投资策略实现弯道超车。

那么弯道超车理论是否也适用于个人发展呢？

我的判断是可以的。在我父母的那一辈，进入国有企业工作是很多人梦寐以求的，因为那样的一份工作就相当于铁饭碗，一个人的职业发展只有企业内部的晋升来实现薪水的提升。后来，外资企业因为其自带高大上的光环成为很多人的首选，但是近来来外企的吸引力已经逐渐被同样高薪全但节奏更快的互联网企业蚕食。从国企到外企再到互联网企业，竞争点已经从稳定转为高薪再转为快速成长。从我的角度出发，过去的经验告诉我换一份工作相比于每年例行调薪是实现加薪的最快方式，每次换工作会有20%左右的涨幅，而每年调薪有10%就算不错了。很多人都因为换了几份工作后获得了不错的薪水，但是市场关于你能力的价格是有天花板的，有很大溢价的跳槽，通常也面临着适用期可能不过的尴尬。

于是，就像笑来老师所说的那样，到了某个阶段，做一件能获得高成长率的事情的价值要远大于一份高收入工作的价值，这将是我们打破存量思维，不再按部就班的追求单位时间的涨薪，实现弯道超车的重要途径。因为快速成长带来的巨大收益是超乎想象的，不相信的，看看老猫，Spenser，金马，欢喜就知道了。

需要重点说明的一点是，凡事都有个度，一味的追求弯道超车的机会未免变得眼高手低。弯道超车是指在按部就班的基础上，发现并顺应新的竞争方式，用前段时间流行的话说，就是站在风口上。

写在最后

回过头来，再来说液晶市场，韩国和台湾企业也没有笑到最后，因为同样具有强大投资能力的中国企业在看透了液晶周期后，了加入到了这个竞争队伍中来，并靠着看似不起眼的工厂技术逐步取得了一席之地。

什么是工厂技术呢？

它与实验室技术相对应，不是先在实验室里研究出来然后再到工厂里推广的技术，而是只能在当时当地、结合实际生产而积累的技术，单个的工厂技术或许不那么高深，甚至很不起眼，但大量的细小改进、点滴窍门积累起来，就成为一套竞争对手更难复制和超越的大技术。这其中的关系，就像精心培育一头牛和大规模饲养1万头牛的关系一样。

关于这一点，罗辑思维只开了个头，会下周继续深入分析中国企业崛起的内在原因。我们关于个人发展的分析，也就先到这里，下周再聊。