在设计，技术，产品，运营等各领域中，难度最高的，还是『产品』，因为产品简单了说是一种设计方案，能均衡的满足各个业务参与方的需求，又能直达痛处，抓住要点。
产品的核心目标是『找到对的事情，并把它实现出来』。但现实中，对于产品来讲，做对的事情远比想象的难。在通往正确的道路上，往往要跨越很多鸿沟。
一、公司的体制约束
不同的公司基因不同，基因说白了，是一家企业在成长过程中对过去经验的积累的总结与习惯。公司的基因让公司得以运作发展，可以说是过去成功经验的证明。
但同时公司的基因背后也隐藏了很多我们无法察觉的东西。
比如激励机制的不同。不同公司的激励机制是对公司基因最好的诠释，激励机制不是对外的宣传，也不是行政制度的明文规章，而是每一位员工在做事情过程中所采取的『断定优先轻重』的决策依据。激励机制的的不同可能把一家企业代称利润导向的公司（比如华为），或者产品导向的公司，或者服务导向的公司等。一个正确的产品（或者服务）收到公司激励机制的影响是最大的。
再比如对于创新的态度。公司的基因可能隐藏着对于创新的态度，一个新的idea出来，大家是认可，还是否定。是鼓励尝试，还是不明放弃。不同公司对于创新的态度，也引领了产品可否获得持续的发展与创新。再NB的公司，也无法一直利用过去的成功经验，而需要创新。关于创新，如何能在不影响主流业务的前提下，又可以发挥威力，建议阅读《创新者的窘境》，相信可以找到一些答案。
二、业务的参与方约束
一个产品可能只是一群人试用的工具（工具产品），也可能是两群人相互交流的工具（双边产品），也可能是搭建了一个平台供多方参与（多边产品）。产品在决策时需要眷顾到每个参与方的利益，而不同公司，不同产品之所以出现不同的发展路径，完全是因为选择了不同的业务方作为重点，才导致了不同的发展路径。
比如Dropbox面向个人提供网盘服务，而Box则面向企业提供云存储。
一个产品的业务参与方也能决定产品的成败，能否让各个参与方都获得价值，并有长期的参与动力，是一个产品需要重点考虑的。
三、人的能力约束
人人有能力，但人人又各有所长。
不同的人的能力范围不同，所擅长的东西也不同。作对的事情，往往意味着产品人需要找到自己的能力边界，在能力边界中做出最优决策。而正确的能力觉得边界，需要不同的人相互配合，如果跨越边界，带来的就是外行知道内行，甚至酿成大祸。
人人都想做更多的事，但能否做对的事情，要看是否在能力边界之内，否则跨越边界，可能带来的对产品则是毁灭性的。
可是很多人可能还没有意识到能力边界在哪里。
四、自我判断的约束
如果在几百年前，你问一个人，人能飞到天上么，很多人回答『绝对不可能』。
但现在飞机飞行， 火箭飞行已经变成了可以实现的事情，甚至走入了寻常百姓的生活中。
而对一件事情『是否可能』的判断，往往限制了产品的想象力与发展上限。
如果我们不问最终目的，不去思考可能性，我们就永远无法跳出自己的『舒适区』，无法找到更多的可能性。《The One Thing》中曾提醒我们，只有跳出『认知舒适区』，才能发现更多可能。产品的路上，不要因为自我判断的约束，而放弃了对未来的追求。
五、尽可能的验证和复盘。
不管因为公司机制，还是因为人的能力范围，或者因为业务参与方的不足，或者自我判断的受限，我们的核心目标都是要做对的事情，用YCombinator的标语说，就是『Make Something People Want』，只有做对的产品，产品才有成功的可能，才能持续的发挥价值，没有浪费社会资源我们的投入的精力。
所以要做对的事情，就要心怀敬畏，把做的事情多做验证。
正如《精益创业》中提到的一样，不要等到产品已经生产出来了，才问客户是否需要，这样的工作我们可以提前进行。
用户的定位，提前了解调研。
用户的需求，提前了解验证。
产品的方案，提前用户测试。
服务的模式，提前用户验证。
支持方的动力，提前沟通安排。
在『用户、需求、产品、服务、资源』每一个环节我们都能以『短平快』的方式进行验证，对每个决定都心怀敬畏，这样才能朝『作对的事情』的目标更进一步。
