制定战略计划或“战略规划”是十分困难的。它需要时间，并且必须关注行业发展趋势、竞争对手的行动，以及自身的组织能力和投资，等等。制定计划包含确定自身的地位和要采取的措施，力图彰显出本单位的独特之处，然后是守住自己的位置，严防来自别人的竞争挑战和外在的风险。战略的形成绝非一项轻松愉快的任务。
与制定战略规划非常困难一样，成功地实施一项战略更为繁难和更具挑战性。在战略实施和执行的过程中，有着数不清的障碍。其中一些障碍和难点则来自实施过程的条件和要求，包括以下方面：
（1）与制定计划相比，战略实施工作需要更多人参与其中。
（2）战略实施的过程费时甚长，而竞争对手和外部情况都会随时改变。
（3）存在诸多能够影响实施结果成败的因素或变量，而为了实现所希望的结果，则必须对其加以有效处理。
与这些有关的挑战在于，战略实施中的各项决策和行动是高度彼此纠结在一起的。改变一个因素往往会导致其他因素或变量出现变化。这个情况清楚地表明，为了有效执行战略，必须有一个一体化的过程或方法。
有效地执行战略要比制定战略困难得多
实施工作意味着一个有章可循的过程，或者一整套合乎逻辑的、相互联系的活动，从而使得机构接受这项战略，并且使这个战略发挥作用。没有一系列经过仔细斟酌的、有计划的实施方法，战略目标就无法实现。然而，制定这样一个合理的方法，对管理层而言，则是一项巨大而艰难的挑战。
事实是，对于战略实施而言，所有的经理都是“草民”。从CEO到基层经理，要想使战略得到坚强有力的贯彻，就要求经理们挽起袖子，做出榜样。高层经理和中层经理的工作内容和重点可能会有所不同，但是，无论如何，不管他们处于哪个管理级别，战略实施工作都要求他们对战略结果做出承诺并抱有热情。
换一种说法就是，战略实施要求各个层次的管理人员都要有主人翁精神。从高层经理到基层经理，都要对有效的实施工作的过程和行动做出承诺并参与其中。为了获得成功，以主人翁精神参与实施和变革过程是必不可少的。没有对战略实施工作中的决策和行动的承诺，变革就不可能实现。
战略的实施工作不是管理工作中可有可无的组成部分，它确定了管理工作的本质。战略实施是所有经理人员的关键责任，而不是某件由“其他人”去做或操心的事情。
制定计划和执行计划是相互依赖的
在实际工作中，尽管制定计划和执行计划有所区别，但是，这两者是高度相互依赖的。计划的制定将影响计划的执行，而战略的贯彻反过来又会随时影响战略和计划做出改变。这种制定计划和执行计划之间的关系指明了两个需要牢记的重要问题。
可以采用鼓励交往和分享知识等办法。这些方法包括会议和直接接触（例如通用汽车公司的“群策群力”方法，战略管理会议将邀请重要业务和职能部门的代表参加）以及调查。通过调查来收集关键经理的意见，因为他们对于战略实施的承诺是绝不可少的。
另一个要点是，战略成功要求“同时”注意计划的制定和执行。经理们即使在构思战略的时候，也必须考虑实施问题。贯彻实施问题不是“以后考虑的事情”。
执行计划比制定计划花费的时间更长
与实施和执行计划相比，制定计划阶段所花费的时间要短得多，也容易控制得多。太长的实施时间明显会增加实施工作的难度。为什么这么说呢？
那些为实施战略所定下的步骤随着时间的推移逐步展开，但是许多因素，包括一些未曾预料到的事件会层出不穷地发生：利率可能变了；竞争对手可能没有按照我们想象的那样行事（竞争对手可能是臭名昭著的“卑鄙之徒”，因为他总是不按照我们的“规则”行事）；顾客的需要可能发生变化；关键的员工离开了公司；等等。同时，因为有“噪声”或发生一些无法控制的事件，战略及其实施方法的改变的后果也不总是容易确定的。所有这些显然都增加了实施工作的难度。
耗时甚长对经理们处理战略实施工作施加了压力。长期的战略必须转化为短期的经营目标，必须建立既能够提供反馈，又能够让管理层随时掌握外部“震荡”和变化的管理体制。战略的实施过程必须是动态的和适应能力强的，能够对那些出乎意料的事件做出反应和加以补偿。这对管理层是一个真正的挑战，同时也增加了战略实施的难度。
战略实施总是要花费时间的，还要不断地向经理们施加压力，让他们尽快取得成果。但是，战略实施所需要的漫长历程也增加了出现额外的、未曾预料到的问题的可能性和更多需要应付的挑战，而这些又进一步加大了经理们取得战略实施成果的压力。由于实施的过程很长，因此问题只会一味地扩大，这使得实施过程始终是困难的，有时甚至是矛盾不断的。
实施是一个过程，不可能毕其功于一役
战略实施是一个过程，它不是单一决策或行动的结果，而是长时期内一系列一体化决策和行动的结果。
实施是需要集中全部精力去做的事情。实施不是单一的决策或行动。那些寻求快速解决实施问题的经理肯定会在有效执行战略的工作中失败。更快并不总是更好！
实施战略除了要花费更长的时间外，还比制定战略涉及更多的人，这就引发了额外的难题。机构内上下之间或跨部门之间的沟通工作成为一项挑战。确保整个机构内有支持战略实施的激励措施成为一件不可或缺的事情，同时，激励措施本身也可能成为一个问题。如何把战略目标与日常的工作目标，以及机构内不同级别、不同地点的员工所关心的问题结合在一起，是一项既合理，又具有挑战性的任务。牵涉的人越多，有效地开展战略实施工作所面临的挑战也就越大。
成功实施战略的其他挑战和障碍
前面已指出的问题是一些严重的问题，它们可能会妨碍战略实施工作的开展。但是，对于成功的战略贯彻落实而言，还有其他一些挑战和障碍。
领导力与必须在机构中创建一种以战略实施工作为导向的文化。
从某种一般的意义上说，领导可能是重要的，但从更加具体的作用来看，例如，创建建立在清晰业绩标准和责任制、兼顾长期和短期目标等基础上的广泛的执行文化，则是取得胜利的关键所在。
关注那种具备恰当的组织结构、得力的激励措施以及控制方法的战略，将使得机构更能把注意力放在———无论是战略层面上还是操作层面上———正确的事情上。
组织结构和激励措施支持一项选定的战略，而有效的控制方法将提供业绩表现的反馈情况，这就使机构能灵活地盯紧和适应顾客和市场的变化。持续地进行这个过程，就能使机构在不断进行的每一次业绩评估、学习和适应循环过程中，重视学习提高问题。
无论是在最初的调研中，还是在调研后举办的讨论中，除了“没有达到所希望达到的实施成果和目的”外，经理们还列出了其他几个实施方法不良所带来的后果，这些问题有：
●员工们不知道他们怎样才能对重要的实施成果做出贡献。
●实施过程中的低效率和官僚主义浪费了时间和金钱。
●做出实施决策的时间过长。
●公司对于竞争压力的反应过于迟缓或不恰当。
这些都不是小问题。实施问题会使机构付出高昂的代价：时间和金钱会被白白浪费掉，公司会因为未能对市场和顾客的需要进行响应而在竞争中遭受严重的挫折。因此，必须处理好实施问题，但是，到底有哪些问题？又应该按照什么次序来处理这些问题呢？
有关成功实施战略的各个方面
（1）制定一个模式来指导实施工作的决策或行动。
（2）理解战略制定是如何影响战略实施的。
（3）开发一种能够支持战略目标，且能促进信息共享、协调一致和责任明确的组织结构。
（4）创建和使用激励措施来支持战略实施工作和决策。
（5）建立有效的控制和反馈机制，使得机构能评估业绩和适应变化中的环境。
（6）理解机构的权力和影响机制，将它们应用到成功的战略实施工作中去。
（7）了解如何创建一种能够支持战略实施工作的文化。
（8）实行那种针对战略实施工作的领导方式。
（9）有效地处理变革问题，包括文化变革在内。
确定战略实施工作的模式或指导方针
经理们需要有一个合理的模式来指导实施工作。
没有指导方针，战略实施工作就会杂乱无章、毫无头绪。没有指导方针，每个人就会做他自己认为重要的事情，从而导致产生不协调、各行其是，甚至相互冲突的决策和行动。没有合理的方法，战略实施工作就会受损，甚至失败，因为经理们不知道要采取哪些步骤，以及何时采取这些步骤。有了模式或路线图，就会对战略实施过程产生积极的影响。
战略是第一推动力
一切都从战略开始。如果没有某个要去实施的东西，战略实施工作又从何谈起呢？糟糕的战略会招致糟糕的实施和糟糕的后果，因此，首先关注制定可靠的战略是十分重要的。
优秀的员工对于实施工作是非常重要的。关键在于“让合适的人上车，不适合的人下车”。但是，同样重要的是要知道这辆汽车驶向哪里，以及为什么驶向那里。它推动着能力的开发，使得每个坐在车上的人能各在其位，各尽其能。如果一家公司采用更先进的生产技术和方法———考虑到当今竞争高度激烈的市场———那么就更需要强调战略、方向以及关键技能等问题的重要性了。
战略规定了战略实施游戏的比赛场地要素（顾客、市场、技术、产品、后勤等）。没有战略以及与战略相关的短期目标的指引，实施工作就是白费劲。战略和计划的哪些方面对实施工作的成果影响最大，是一个需要回答的关键问题。另外一个关键问题是如何处理公司战略与各个部门的战略之间的关系，以及它们的相互关系将如何影响实施工作的成果。
选定组织结构
组织结构的选择必须支持机构的战略。不同的结构形式具有不同的效益（和成本），而这必须与所选择的战略相匹配。例如，如果战略重点在于成为一个低成本的生产者，那么从逻辑上讲，就需要一种能够带来低成本的组织结构，即该组织结构的各个部门可以通过标准化、重复生产和大批量的服务等方式来降低成本。关键在于要理解该战略的要求或需求是什么，然后方能选择一种最能满足这些必不可少的需要的组织结构。
团结协作和信息分享
了解在一个复杂的、地理上极为分散的机构内如何实现团结协作和信息分享，对于成功地实施战略十分重要。而经理们常常倾向于不去分享信息，或者不去与他们的同事步调一致地去实现战略目标和短期的经营目标。为什么会这样？这个问题的答案对于成功地实施战略具有重大的意义。
清晰的责任和职权
显而易见，这个问题是战略实施成功的最重要的先决条件之一。经理们必须知道，谁要做什么、什么时候做和为什么要这样做，以及谁将为关键的实施步骤负责。没有明确的责任和职权，战略实施计划就会放任自流。对于成功的战略实施来说，知道如何去实现明确的责任制是一个核心问题。
权力结构
那种与本机构的权力和影响力结构相抵触的实施计划是注定要失败的。然而，是什么影响了权力和影响力？权力不仅仅与个人的个性或职位有关，而且反映了战略、组织结构及对能力和稀缺资源的依赖程度。了解权力是什么以及如何创造和使用影响力，能够决定战略实施的成败。
激励、控制、反馈和适应能力
战略实施过程会对机构提升适应能力提供支持。有效的激励措施则位于这种支持的最前沿。激励会告诉人们什么才是重要的。给大家打气鼓劲，指引经理们朝有效实施的正确方向前进。激励既支持战略，也支持短期目标，没有激励，则无论是有效的实施还是变革，都将无法成功。
要想战略取得成功，需要对机构的业绩表现情况提供反馈，以便用这些反馈情况来对战略、目标和实施过程本身加以微调。在机构了解环境的变化和做出适应的过程中，战略和实施工作过程随时都会出现一些紧急情况，而适应能力和应变能力则来自有效的实施方法。
尽管控制和反馈工作如此重要，但是它们常常不起作用，控制工作也经常失效。它们往往无法找出那些隐藏在不良业绩后面的祸根。对于成功的战略实施而言，了解如何处理反馈、战略审核和变化是至关重要的。
正确的文化
机构必须培养出能够支持实施工作的文化。实施工作要求富有进取精神、纪律观和主人翁精神的文化。然而，培养和变革一种文化并非易事。管理团队开展的滚石上山、乘筏漂流、颜料枪战斗等集体活动十分有趣，但是它们很少会产生持久的文化变革作用。对于成功的战略实施而言，了解哪些因素会影响文化变革是十分关键的。
领导
领导人必须重视实施工作，必须推动整个机构向成功地实施战略迈进，必须激发主人翁精神和对战略的成功实施做出承诺。
领导人将对机构如何响应上述的实施工作挑战产生影响。至少在讨论哪些行动和决策对于战略的有效执行是必要的时候，领导人总是要出面的。对于实施步骤和决策的完整分析通常决定了什么样的领导是好领导，以及他将如何直接或间接地影响实施工作的成功。
处理变革问题
战略的实施或贯彻常常包含了变革，变革问题处理不好，就将导致实施工作产生灾难性的后果。
处理好变革问题不仅意味着让员工们感到愉快，以便减少对新思想和新方法的阻力，还意味着要知道实施工作所需要的那些与时俱进的步骤和战术。经理们是一步一步、循序渐进地进行变革，还是毕其功于一役，一举完成变革任务？错误的回答将严重地损害战略实施，甚至使其流产。为了使实施工作取得成功，知道如何随时管理实施过程以及相关的变革是十分重要的。
这些问题都是影响战略实施工作成败的大问题。与以前提到的问题一样（实施工作时间跨度长，牵涉的人员多，等等），如果不妥善地加以处理，它们就会对战略实施工作构成巨大的障碍。但是，如果了解并且处理好这些问题的话，它们也会成为创造竞争优势的机会。
“处理好”就是成功的关键所在。了解这些障碍和潜在的机会自然十分必要，但是还不够。真正的问题是如何处理它们，使之产生积极的实施效果。本章的要点或重点就在于：大多数机构都没能很好地处理实施工作，本书的后面部分就是要纠正这种令人烦恼的情况。
除了由公司一级所施加的限制之外，还有两个因素也会影响到业务战略的实施：（1）战略的类型以及该战略对公司的“要求”；（2）需要将战略转化成为短期的、可以测评的目标。处理好这些问题将推动战略实施工作的成功。
业务战略的“要求”
业务战略会提出一些必须得到满足的“要求”，来确保其战略实施的成功。例如，低成本或低成本战略会向公司提出对于实现该战略至关重要的投资、资源和能力等方面的要求。它要求对技术和制造过程进行资本投资，以便降低所销售货物或所提供服务的可变成本。它对标准化产品和大批量生产产品的要求也必须得到满足，以便能够实现规模经济，无论是制造洗碗机还是销售定期保险都是如此。还必须制定出能够奖励降低成本行为的激励制度，否则人们就不会表现出与低成本战略相一致的行为。
改善公司和业务单位之间沟通的办法之一就是进行战略审查。战略审查的主要目的有四项：
（1）讨论公司战略和业务战略的制定问题。
（2）通过分清公司和业务单位的作用、责任和目标来整合这两个层次的战略。
（3）为这种审查和评价各项业务的业绩提供一个论坛。
（4）通过与时俱进的变革和调整使战略和业绩指标跟上形势并切实可行。
战略审查是整合公司战略和业务战略的重要步骤。它有助于强化分析、沟通工作和各级之间的争论，从而确保机构所实施的计划是“好”计划。不澄清公司与业务单位之间的相互关系，战略实施工作就会遭受挫折。
考虑短期工作———需要对战略的操作要素加以明确和沟通
计划实施工作的第一要素是战略，但是仅仅依靠战略，机构中的大多数人将无法处理日常工作。还需要一些能够指导每天、每月或每个季度工作的东西，因为许多经理必须完成许多短期的目标。我们如何将长期的战略目标与短期的经营计划和目标协调并整合到一起呢？
要想成功地实施一项战略，就必须将战略转化成为一些短期的目标，这些目标应当：（1）与长期需要相关联；（2）能够用来评估战略业绩，并帮助机构实现它的战略目标。
短期目标是战略碾磨机碾出来的面粉。战略计划被“碾磨”后，就细化为一些比较小的、容易处理的碎片，这些碎片就成为指导机构短期行为的经营指标。这些短期目标之所以具有“战略性”，是因为它们来自机构的长远战略需要并与之相关联。为了实现战略目标，就必须处理好这些短期目标。
上面的最后一句话非常重要，因为它引出了一种主要的误解。许多经理常常认为，短期思维是不好的，强调短期目标将必然损害长远的战略问题。流行的信条是经理们必须成为“战略思想家”，这种做法事实上忽视了对考察短期业绩的考虑。
没有什么比这种做法距离真理更远了。如果短期目标反映了长远的战略目标，并且是与这些战略目标结合在一起的，那么，这些短期目标对于战略成果而言就是至关重要的。如果不把战略目标适当地转化成为一些短期目标，并且传达到机构的基层，战略实施工作就会受到损害。而如果短期目标没有从逻辑上与战略计划相联系，并且与战略计划相一致，那么，短期目标和长远需要之间的这种割裂就会带来诸多问题。
将战略目标和短期目标整合在一起
平衡计分卡法令人信服地证明了处理好短期目标的重要性。它确实对将战略目标和短期目标整合在一起的必要性提出了一种清晰的看法。这一点可以作为我们正在讨论的问题———如果我们希望战略实施工作获得成功，就必须对战略的操作要素加以明确和沟通———的一个有力的证据。为了实现战略目标，就必须处理好短期目标问题。
需要有可以加以测评的目标
强调指出这最后一点是十分重要的：战略目标和短期目标的可操作性，指的是这些目标必须是可以加以测评的。如果这些测评能提供重要的结果，那么对于战略实施工作来说，这些测评就是有用的。必须将战略转化成一些与战略相一致的、可以加以测评的指标，只有这样，才能对战略实施的结果进行适当的评估。没有这些有用的指标，就不可能对战略实施工作的成果进行有效的评价。
低成本战略
为了在某个行业和市场细分类别中实现低成本战略，公司通常要对最新的设备和技术进行大量的投资来降低成本。实现大批量、标准化和不断重复的工作，因为只有这样，才能实现作为低成本战略基础的规模经济和范围经济。
标准化还会导致其他一些决策，例如更小和更加专门化的产品种类，这有助于规模经济所要求的那种大批量和大规模的生产。
在公司推行低成本战略的过程中，需要有高效能和高效率的IT或MIS系统，以便提供有关成本、生产、装运和存货等方面的最新信息；还需要制定会计管理方法，以便及时提供有关成本变化的可靠信息。IT系统有利于知识的传播，这样，机构中一个地方的成本降低妙招就能迅速地为机构中其他相距遥远的地方所理解和采用。我们看到，像沃尔玛这样一些成功的公司对IT系统就投入了大量的资金。
其他的变革也必须支持低成本战略。例如，机构的组织结构就必须与战略相一致。组织结构的选择通常注重部门型结构，以使得那些与规模经济和范围经济有关的重复工作达到最大化。激励措施应当与降低成本挂钩，来支持这种战略和“奖励正确的事情”。重复一遍，为了实现低成本战略，那些有关投资、能力和经营的决策都必须支持该战略，并且与该战略相一致。
差异性战略
那些追求差异性战略的公司里的经理们常常谈论要“接近顾客”，其表现方式有许多种。“接近”可能简单地指不时地与顾客座谈或进行问卷调查，或者指让顾客参与内部的经营活动，如新产品开发或质量保证计划等。类似地，在服务性机构以及以产品为基础的企业中的那些服务单位，也很重视接近顾客这个问题。银行、投资公司、广告代理商、政党以及餐饮业，这些顾客盈门的单位，常常会邀请顾客，请他们和其他的利益相关人参与开发新的服务方法和质量保证计划。
实际上，每一个在市场上追求差异性战略的公司都非常倚重营销工作。这种营销能力通常是在内部开发出来的，但是，即使它们将营销工作外包出去，也要制定内部的控制措施以确保有效地实施全面的营销计划。对目标市场细分类别进行大量的广告工作，通常是一体化的营销工作的一个组成部分。
在实行差异性战略的公司里，组织结构是围绕着效能和业绩，而不是效率设计的。尽管在每个企业中成本问题都会引起重视，但是实行差异性战略的公司的主要关注点是顾客满意度、产品性能、服务、市场份额、毛利润，以及迅速地对顾客和市场的要求做出反应等方面，而不是单纯地关注成本问题。理所当然地，实行差异性战略的公司所制定的激励措施也应当能够支持和强化这些希望得到的结果。
开发正确的能力
对于响应战略要求而言，用来支持和贯彻实施战略的资源和能力是因战略的不同而有所差异的。
显然，你对本机构能力的投资和培养方向是随着你如何开展竞争而变化的。低成本战略所需要的技能或能力不同于差异性战略的要求。两个追求不同战略的企业，因为所需要的资源和能力不同，它们所关注的重点和行为方式也就不同。
为了有效地贯彻实施战略，必须开发出正确的能力。然而，正确的能力是你所追求的战略类型的函数。
这里的讨论还指出，当你改变战略时，要特别小心。想象一家多年来一直实施差异性战略的公司，由于近些年经济和竞争情况的变化（如全球化、商品化和新的大型竞争对手的进入等）而必须提高价格上的竞争力，从而强化了它对低成本战略的需要。
但是这个公司无法简单地或自动地转向低成本战略，因为它的资源和能力无法让它实施低成本战略。多年来，它所投资和培养的技能或本领都是用来支持差异性战略的，而这些本领并非是那些支持低成本的战略所必需的。它也根本不能期望或被强制要求进行战略改变，因为它不具备恰当的技能去做到这一点。
几年下来，这场赌博极为奏效，太阳微系统公司成为某些市场细分类别的首要提供商，如支持互联网网站的服务器，以及公司所用的功能强大的计算机等。这些顾客付出的费用比较高，但是他们显然对太阳微系统公司这些高效能的产品极为满意。十分明显，差异性和高边际利润的战略大有斩获。
全球战略的要求
全球战略是一种混合型的战略，因为全球战略必定包含我们已经讨论过的低成本战略和差异性战略。但是，全球战略确实对管理团队提出了额外的要求，要求开发出那些在世界市场上开展有效竞争所需要的资源和能力。
这里仅仅简短地考察其中一个问题———协调化的全球战略。与那些简单地在不同国家里分别开展独立经营的公司的国际化做法不同，协调化的全球战略要复杂得多。
协调化的全球战略的竞争优势，大部分来自在各个国家之间分享和充分利用技能和能力。一些国家或地区可能具有劳动力成本或其他要素的比较优势，窍门在于将这种低成本优势融入其他地方的竞争优势中去。或者，一个公司在世界的某个地方具有体现核心竞争力的技术能力，同样，必须将这种核心竞争力在各种产品和国家之间分享和综合。
显然，要想成功地实施协调化的全球战略，在全球范围内协调、分享和整合知识及能力的方法是成功的关键。而跨部门和跨国家之间的沟通和控制则是实施全球战略工作的核心。
这个世界正在变得越来越小、越来越扁平。这对机构制定和实施可靠的战略，包括全球战略，造成了越来越大的压力。鉴于这个问题的重要性，以及本书第1版出版后许多经理的要求，本书特地撰写了专门的一章来详细讨论如何实施全球战略这个课题。
对于成功的战略实施工作来说，精心制定的战略的价值无论怎么评价都不会过高。应当仔细地关注公司战略和业务战略的制定以及这些战略的一体化问题，这必将为机构带来巨大的回报。
在我所认识的少数经理中流传着这样一句话：“良好的实施工作可以克服不良的战略。”根据我的经验，这种情况极为罕见。典型的情况是：不良的战略将产生不良的结果。糟糕的战略会引发重大的挫折感，因为经理们夜以继日、辛苦工作只不过是在徒劳地贯彻实施一项无法贯彻实施的战略。毫无效益的艰苦劳作只能令人恼怒烦躁。模糊的和朝令夕改的战略也同样让人沮丧和郁闷。
组织结构和战略实施工作
战略将影响组织结构，或者说，组织结构对于战略实施工作十分重要，无论在公司一级还是业务一级都是如此。
尽管组织结构处于核心地位，但是它在战略实施过程中有时候却问题重重。那些参加沃顿商学院调查和座谈讨论的经理们都谈到了组织结构在战略实施过程中的问题，他们认为，组织结构常常因为错误的原因而被确定和改变。组织结构的设计或再设计常常处理得很糟糕，经常让人感到很沮丧或者失败。不同组织结构内各个单位之间的一体化和协调也很差或者不完善，而组织结构的改变与战略的联系不明确，或者根本就没有有关这方面的考虑。在沃顿加特纳调查中经理们强调指出，各个单位之间信息分享不充分，以及责任和职权不明确是主要的实施问题。
下面指出了五个值得我们特别关注的问题。这些问题是：
（1）测评组织结构的影响。不同的组织结构的成本和效益是什么？如何对这些成本和效益进行测评？
（2）集权化和分权化。什么是正确的平衡，以及哪些因素决定了这种平衡？对于那些既具有集权化单位又具有分权化单位的机构，这个问题涉及公司总部的规模和作用。
（3）战略和组织结构之间的关系。战略的哪些方面或因素决定了组织结构的选择？组织结构又是如何影响战略实施工作的？
（4）在各个机构单位之间实现协作和信息分享。无论是在公司总部的工作人员和各项业务之间，还是在公司里各个地理上分散的单位之间，一体化和信息分享对于战略实施工作都是十分重要的。
（5）明确责任和职权。对于有效的实施工作而言，这些基本的组织结构要求是十分必要的。为了保证实施工作的成功，人们必须知道，谁要对什么、在什么时候以及为什么负责。
组织结构问题1：对组织结构的成本—效益进行测评
组织结构是如何影响实际的成本或可以加以度量的效益的呢？从不同的组织结构中能够合理地期望得到哪些结果？
所有的机构都有输入：原材料、职员或工人、患者、财务资源，等等。所有的机构都有处理过程：将输入转化为产出的工作过程或技术。制造型企业具有大规模生产的设备和机器人；医院在治疗患者时采用不同的技能或技术（例如外科手术、实验室检测、食谱制度等）；大学则具有教育学生的“技术”（苏格拉底式的对话、案例教学法等）。最后，所有的机构都有产出（汽车、治愈的病人、MBA毕业生等）。
通过这个简单的图，我们可以看出，首先，一个机构可以围绕它们的处理过程，也就是将输入转化为产出（“结果”）过程中所使用的加工过程、技术、技能（“手段”）等来建立它的组织结构。可以用“过程型”这个术语来强调对机构用于产生产出的处理过程或共同过程的关注。
重视专门知识，加上熟练的工程师、科学家或制造经理们一起密切地工作，是职能部门型组织结构的积极方面。将专家们组织在一起，常常能够形成解决问题或进行创新所需要的“临界质量”。一组科学家在一起密切合作能充分地开展相互交流和讨论，这要比将他们分散在大量相互独立的分部中更有可能发现某些新的东西。
显然，目的型／分部型组织结构有利于效果或“做正确的事情”（生产正确的产品或服务、更快地满足顾客的需要），但是它有时候可能要在效率或“正确地做事情”（低成本、规模经济）方面做出牺牲。
过程型／职能部门型组织结构则对“正确地做事情”大有好处，但是因为却要以无法“做正确的事情”为代价。
那些用来对组织结构加以测评的实际标准，可以按照效率和效果两个方面来进行归纳总结：
这两种组织结构形式和测评标准都是很基本的东西。请将这些基本概念以及它们的成本和效益记在心里，当你遇到例如集权化与分权化，或者组织结构形式与战略之间的关系这些难以抉择的问题时，这些基本的东西会对你大有帮助。让我们将这些基本概念应用到本章下面的内容中，考虑如何在集权化和分权化组织结构之间进行选择。
组织结构问题2：集权化与分权化
“你做也不是，不做也不是。”一个请我帮助他进行组织结构重组的公司的CEO悲叹道，“如果我问公司总部的人，应当把资源放在何处，他们会回答说：‘当然是这里。’如果问我的业务单位的管理层同样的问题，那答案自然就会截然不同。他们希望将所有的资源都放到业务单位或分部部门中，而不是放在公司手里。作为盈利中心，他们希望对所有的部门员工进行全面的控制。他们把公司总部看作障碍而不是帮助。”
这段话反映了许多机构的共同问题：应当将稀缺资源或资产置于何处，以及如何组织起来，以使得这些资源被最有效地利用。应当把研发工作或者制造工作集中起来为所有的分部或业务服务，还是应当把它们分权化，将它们置于那些最直接需要它们和使用它们的经理们手中？这段话也表明，即使在目前，对这个问题的回答也显然是各执一词的。
上述有关组织结构成本和效益的讨论，对我们决定将稀缺资源放在何处是很有帮助的。高层管理团队应当选择职能部门型组织结构的效率，而不顾它在协调和其他方面的成本吗？或者，它应当选择围绕顾客、产品或地理区域而设立分权化的组织结构，以更加有成效地服务于市场吗？
简单的回答是：组织结构的选择取决于管理团队从战略或经营角度认为表4-1中的哪个方面更为重要。应当根据竞争环境、行业要素和公司的战略情况（见本章后面的组织结构问题3），在表4-1所列出的不同组织结构之间进行选择。
顺序决策过程
有关组织结构的决策可以看作一个有顺序的过程，一个考察机构中每个低级层次是需要效率还是需要效果的逻辑决策程序。由公司来决定哪些员工应当为所有的业务单位服务（效率／集权化），应当创建哪些分部或集团来反映不同的市场需要（效果／分权化），以及在这些分部和集团中，而不是在公司一级（分权化），应当设立哪些职能支持部门。相应地，由分部和集团的工作人员来决定哪些职能部门应当为所有的产品线服务（集权化），以及对于每个产品线来说，哪些职能部门应当是单独设立的（分权化），等等。有关公司和业务单位之间，以及业务单位内部的集权化／分权化的决策问题，反映了对效率和效果以及前面所列出的测评标准的不同侧重。
扁平型组织结构显然能为机构和管理工作带来好处，它通常能消除或减少因为纵向沟通缓慢而带来的问题。它能提供更大程度的分权化和“岗位扩大”，因为那些与市场和顾客接触更加紧密的经理们要承担更多的责任并做出更多的决策。与他们那些处于金字塔式结构中的同伴相比，在更快地对市场变化做出反应的能力方面，他们常常被认为更加具有“灵活性”。他们提高了管理能力，也增加了透明度，增强了责任感。
但是也必须强调指出，扁平型组织结构也可能招致失败，它不是解决组织结构难题的万能药。事实上，要想让扁平型组织结构发挥积极的作用，必须处理好四个相互紧密关联的问题：（1）惰性；（2）专业知识不足；（3）个人不愿意承担决策责任；（4）横向沟通问题。
组织结构问题3：战略—组织结构之间的关系与有效执行
降低和抑制成本显然是低成本或低成本战略的核心所在。大宗产品或高度竞争行业的特点通常是在“给定”价格或价格不变基础上的竞争。这些行业价格固定不变的性质显示，更高的经营收入不能通过提高价格，而只能通过降低成本来获得。
在这种情况下，企业多半会采用那种有利于效率和规模经济的集权化的、职能部门型的组织结构。这种组织结构适合标准化、大批量和重复性生产，以便从规模经济和范围经济中获得效率。它还能减少不必要的资源浪费，从而进一步降低成本。因此，对于低成本战略来说：
重点战略
这种战略通常关注的重点是顾客、地理区域或产品种类。相应地，其组织结构要反映它所关注的重点，因此一般多采用分部或类似的分权化组织结构形式。
即使在分权化的分部形式占主导地位的组织结构中，也可能会有一些从事集中化工作的经理，以便在各个分权化的单位之间提高效率。然而，其主要强调的当然还是分权化。
差异性战略
这里的关键问题是：如何处理计划形成差异的类型，或者是那些对于形成差异来说很重要的顾客或产品的特点，例如高端产品与低端产品、针对富裕买主的高性能产品等。
以高端产品（更加昂贵、质量更高、性能更好）与低端产品为例，企业可能会选择具有两种业务或两个类别的分部型组织结构。低端产品分部多半会采取低成本战略，而高端产品分部会关心如何去满足其顾客在性能、质量和形象等方面的需要。每项业务都是相对独立形成体系的，因为追求低成本战略所需要的资源和能力与追求高端产品是不一样的（见第3章）。
同时实施两种战略
上面的最后一个案例代表了一种十分常见的情况：一家公司在一个给定的行业中同时实施两种战略。需要注意的是，必须为每项战略确定恰当的组织结构，以及开发出成功的战略实施工作所需要的资源和能力。在这方面，分部型组织结构是十分理想的，因为这使得每项业务能关注各自的行业或市场需求，以及开发各自的技能和资源。再次使用这个简单的高端产品与低端产品的案例，我们会得到两个独立的分部。
然而，采用两个分开的、不同的分权化分部，并不会自动消除集权化及其所伴随的经济性和相关效益。如上图所表明的那样，尽管这两个分部服务于具有不同顾客口味和产品特点的市场，仍然可以从集中化的采购中获益。虽然这两个分部之间在战略上有着重大的不同，但是仍然能够通过统一的、集中化的采购工作实现其经济性。在人力资源和法律等领域内，如果在基于顾客或市场的不同而建立的不同的分部之间采取集中化的做法和实施统一的工作，也有同样的效果。
对分权化的强调很少是绝对的，对它的使用也往往是相对的。即使在高度分权化的组织结构中，也会存在一定程度的集权化，这种做法与所实施的战略和所需要的资源是相一致的。
全球战略
那些在全球范围内开展竞争的公司常常必须同时关心两个问题：一个是全球范围内的产品和服务种类，另一个是不同地理区域中的不同市场。它们在全世界推销产品，但是同时也必须调整产品、营销方法和销售渠道，以便满足当地的需要、口味和顾客的人口统计特点。这时，一种共同的做法就是采用矩阵型组织结构，因为它有助于对全球战略进行协调。这种“同时”考虑到全世界的产品和当地地理环境的组织结构就成为一种设计选择。
矩阵型组织结构主要关心的是如何将不同的部门或单位加以协调和整合，对此，我们将在第11章里更深入地讨论。
组织结构选择上的战略推动力量
让我们归纳一下上面关于战略对组织结构选择的影响的讨论。列出了本章讨论过的推动组织结构选择的四种主要战略，并且对每一种战略加以简短的讨论和总结。
1．战略类型。组织结构是随着战略的不同而变化的。低成本战略通常在一定程度上要依靠职能部门型组织结构（过程类型），因为这种组织结构能够降低成本和实现各种经济性。这种组织结构强调标准化、重复和大批量生产，这正好与支持低成本战略的效率、规模经济和范围经济的要求相一致。
相反，重点或差异性战略通常要求采用目的型的组织结构（依据产品类型、地理区域或顾客的分部或战略业务单位、产品或项目管理组织），来关注不同的顾客、地理区域或产品类型。
协调化全球战略则通常要求同时关注全球业务或者产品类型，以及不同的地理区域或文化。于是，在实施战略时，一般会产生同时照顾两个方面（业务和地理）的矩阵型组织结构。
2．对效率／效果的需要。对效率或效果的追求，与前面所讨论的战略类型密切相关。尽管这两者高度相关，但是，鉴于效率／效果问题既广为人知，又十分重要，所以值得分别加以说明。
在设法获得竞争优势时，战略可能将重点放在效率或效果上。对效率的需要越大，通常就会越依赖于集权化组织结构及其与生俱来的成本控制。对效果的需要越大，企业就越有可能选择分权化的组织结构。
低成本战略显然需要并依赖于成本效率，这再次说明了为什么集权化的组织结构对于战略实施工作和企业获得成功是至关重要的。当战略重点放在以各种产品和服务来满足各不相同的顾客和地理区域需要上时，其重点将合乎逻辑地转向建立在顾客、地理区域或产品类型基础上的分部型的分权化组织结构。
某些组织结构的重组，可能也反映了公司规模的增长与变化，以及进军全球市场的需要。关于这些问题，后面还会讲到。
3．市场和技术的关联性。关联程度是决定组织结构的重要因素。在前面的讨论里仅仅有过暗示，因此有必要花些时间来讲清楚它在组织结构选择上的重要作用。
一个公司可能会服务于各种关联的或非关联的市场。多样化战略可能会使公司致力于进入关联的或非关联的行业。高度关联的市场指那些具有相同的或类似的顾客群、分销渠道、价位和需求弹性的市场；非关联的市场则指在以上这些方面存在差异的市场。技术的关联性和非关联性指的是使用相同的还是不同的技术、制造工艺，或者将输入转化为产出的“处理过程”。
关联性之所以重要，是因为与战略有关的市场和／或技术的关联程度越高，企业就越有可能采用集权型组织结构；关联程度越低，那么企业就越有可能采用分权型组织结构。
如果一家公司使用同样的制造工艺和设备生产不同的产品，那么它的制造部门将最有可能是集权化的部门，以便能为所有的产品提供服务。如果各个市场对产品的要求不同，就必须根据顾客、文化或地理区域在产品使用或口味上的不同而对产品加以改变。这时，营销和分销部门，甚至制造部门都将被分权化，以便满足不同市场对定做或修改产品的需要。在选择恰当的组织结构之前，你对关联程度进行判断的时候，要特别小心。错误或粗心大意的判断，会导致你选择那种将给战略实施工作带来麻烦的组织结构。
处理一体化问题：有效的协作和信息分享
然而，创建一种组织结构仅仅完成了事情的一半。为了使机构能够有效地开展经营、实施战略并且实现它的目的，还需要进行一体化和协调方面的工作。
为了实现所希望的成果并保证团结一致地工作，必须对各个相互独立的组织单位进行协调。组织结构体现了一个机构内的不同部分和它们各自的能力。对于实施一致的、有重点的战略，这些部门或单位的一体化或协调绝对是至关重要的。
换一种说法，组织结构图描绘的是机构相对静态的画面，平面型的组织结构图中那些表达各个单位之间关系的“线”则代表它们之间相互作用和动态的一面。你可以想象，为了使机构能开展工作，需要在各个单位之间开展沟通和互动。
但是，这个画面仍然是不完整的。为了使组织结构发挥作用，以便实现战略目标和短期目标，我们需要让这个静态的画面“运动”起来。为了让组织结构中的方框和线条“活起来”、有生命力和实现某种价值，就需要一体化和信息分享的过程。为了激发这种活力和互动，以及最终能成功地实施战略，协调工作是必不可少的。
对于我们的战略实施模式（见第2章）而言，战略对公司一级和业务单位一级的组织结构都将产生影响。任何一个机构都包含两个因素：组织结构和组织结构间的一体化协作。
组织结构的一体化提供了组织内各个部分以及各个部分之间信息流动所必需的协调工作。如第4章所强调指出的，恰当的组织结构形式是十分重要的，但是为了保证战略实施工作获得成功，组织结构的一体化也是必不可少的。第1章的调查所指出的实施工作的障碍强调指出，不良的一体化和不恰当的信息分享会给实施工作造成负面的影响。显然，对于成功的战略实施工作来说，有效的信息分享和机构内重要的部门之间的协调工作是至关重要的。
为了实现有效的一体化，经理们必须面对和处理的关键问题、课题或步骤是什么？为了有助于有效执行战略，前面的案例和沃顿商学院调查中经理们的反馈都告诉我们哪些事情是必须要做的？这里包含四个问题，本章将解决其中的三个问题，下一章将处理最后一个问题。这些问题是：
（1）为了实现有效的一体化和协作，各项任务的相互依赖性将如何影响对工作方法的选择。
（2）如何在那些对实施战略负有责任的个人和机构单位之间促进信息的分享、知识的传播以及相互沟通。
（3）如何分清责任和职权，以确保正确的任务得到完成，并且与战略实施工作有效地结合为一体。
（4）如何制定激励措施来激发工作单位加入有效一体化工作的动力和灵活性。
第一个问题就是关于相互依赖性的问题，之所以需要对其加以论述，是因为它确定了需要一体化和协调的领域和范围。根据沃顿加特纳的调查和沃顿商学院经理人员学习班的调查，第二个和第三个问题对于有效执行战略特别重要。第四个问题是有关激励措施的问题，我们将在第6章里予以讨论。
相互依赖和协调方法
在大多数机构中，我们可以发现三种重要的相互依赖类型。我将对它们加以探讨，并且用案例来说明它们与机构任务以及战略实施工作的关系。
各自为战型相互依赖
这是一种低水平的相互依赖，但是也需要加以协调。看一下图5-1所示的销售组织结构，它就是各自为战型相互依赖关系。每个地区经理在各自的地理区域内工作，其范围可以是一个州、一个国家或者全球中的一个地区，而每个区域都是相对独立和自成体系的。每个销售经理都对他所在地区的特殊要求做出回应，在各个地区之间很少需要积极和持续的沟通和协作。这种情况就是所谓的“人们在一起单独地工作”，其相互依赖的程度很低。
我们还可以考虑一个覆盖多种行业的联合大企业的案例，也就是说，随着时间的推移，一个公司的业务范围不断地扩大或增加了新的分公司。虽然都是整体（公司实体）的一个部分，但是每个增加的部分都是相对独立的，每个部分都在不同的行业里和市场上做各自的事情。2012年，著名的伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）下属的子公司和控股公司远远超过了100家，这些子公司就属于那类各自为战型相互依赖的企业，它们很少或基本不需要积极地相互协作来开展工作。这是另一个人们或公司在一起单独地工作的案例。
当然，“在一起”这个词本身就意味着某种程度的相互依赖。例如，如果图5-1中的每个经理的奖金是部分地根据全公司的总收入以及区域的业绩表现而确定的，那么，这种相互依赖性就很清楚了。一个经理可能表现突出，但是其他表现不佳的经理显然会沾业绩表现好的经理的光。而在联合大企业的例子中，那些表现欠佳的公司会对现金流量以及其他公司所能获得的资源产生负面的影响。所以，即使是各自为战型相互依赖也表明，在某种程度上，一个机构里的人就像坐在一条船上的人一样。但是，这通常是一条大船，而在这些旅客之间有着很大的空间和距离，不必有太多的接触和协调。
顺序型相互依赖
这是另外一种类型的相互依赖，它要比各自为战型相互依赖复杂得多。看一下图5-2的纵向一体化例子。其中，工作或材料的流动是顺序展开的。工作从供应商开始，流向两个最终用户分部。半成品从最终用户分部1流向最终用户分部2。产品或服务的运动是单方向的。
比较顺序型相互依赖和各自为战型相互依赖，可以看出，前者失败所造成的代价要高。在各自为战型相互依赖中，每个地区的办事处是按照下图行动的：
每个办事处都各自为战。A出现的问题不会直接、立即对B和C产生影响。A、B和C之间的日常沟通和协作对其日后的经营不是不可或缺的。
而顺序型相互依赖就不同了，这可以用下图表示。A出现的问题不仅要影响A，而且会直接和立即地影响B和C。来自供应部门的劣质材料会对图5-2中的两个最终用户分部产生直接和立即的影响。
此外，A、B和C之间的横向沟通和协调显然对于保证工作的流畅进行是不可或缺的。在顺序型相互依赖的关系中，所有这三个部门的经理都有一些事情处于危险中。由顺序链条所制约的整个系统的运作对于每个部门都是命运攸关的。因此，横向的沟通和协作既对纵向一体化的整个系统产生影响，也对该系统中的每个部分产生影响。
鉴于顺序型相互依赖的复杂程度更高，因此需要以不同于各自为战型相互依赖的方法加以处理，即需要不同的协调和控制方法。我们将在后面探讨这些差异，这里先考察第三种类型的相互依赖性。
交叉型相互依赖
这是最复杂和最难处理的一种相互依赖类型。看一下图5-3。在这个案例中，每个部门的人都要和所有部门的人交往。A部门既影响B、C、D和E等部门和顾客，也受到后者的影响。实际上在任何时候，一个部门都可能改变其做法，从而影响其他部门所做的大部分事情。
对于交叉型相互依赖而言，其协调和控制之所以困难，是因为许多事情是同时发生的。制定计划之所以困难，是因为该网络中的各个成员会改变立场，甚至不加通告就否决其他成员的决策。
交叉型相互依赖的协调是十分困难的。在这种相互依赖情形中，所有的人在决策过程中的地位都是平等的，而任何一个人都会影响其他所有的人。对于解决问题来说，每个人都是必要的，但是又没有一个人能够说了算。要想让工作顺利开展，就必须具有高水平的合作和协调。有效的协作对于战略实施工作来说是至关重要的。
协调过程和方法
不同类型的相互依赖性是如何影响协调或一体化所使用的方法或过程的呢？表5-1给出了一些方法。首先，这个表显示出，处理各自为战型相互依赖是比较简单的。标准化工作步骤（Standard Operating Procedure，SOP）或规章一视同仁地指导着所有独立人的工作。（图5-1中所有的地区经理都要以同样的方法报告其销售额，所有的人都要提交季度工作计划等。）一旦出现了问题或特殊情况，等级制度的作用就变得十分重要了，一般由上级来解决争议，处理意外事件等。人们单独地在一起工作，然而是以相同的或一致的方法在工作。
各自为战型相互依赖并不需要持续和积极的协调工作，用于控制和协调的标准化工作步骤对所有的单位都是一致的。即使需要，也很少需要进行跨单位的协调活动。同样，对等级制度的依赖主要强调了纵向的而不是横向的沟通。
在各自为战型相互依赖的关系中，经理们面临的任务是双重的：（1）确保控制工作所使用的标准化工作步骤、规章或常规是恰当的，对所有的单位都是一致的；（2）保持纵向沟通有一个开放性的渠道，以便意外事件或问题能够传达到领导处，并且得到迅速和有效的处理。这些任务对于所有的机构都是基本的和共同的，但是，经理们必须仔细地对其进行监督，以确保它们按照所设计的样子运转。
对于顺序型相互依赖而言，处理好从一个单位到另一个单位的工作交接和横向联系十分重要。各个单位内部的任务和活动十分重要，但是相邻的工作单位之间的联系也同样不可忽视。例如，在纵向一体化的例子中，价格的传递对于有效的联系就十分关键。价格不合适不仅会影响工作的顺畅性，而且还会影响情绪和合作。
类似地，被传递的产品、服务和信息的质量也会对情绪和协作的有效性产生影响。请看下面一家纵向一体化公司里一位经理的意见：
就价格方面来说，我上了供应商的当，这个供应商恰好就是我们公司里的一个兄弟部门。这很好，是吗？可这家伙把好东西卖给外人，而把剩下的乌七八糟的东西给我。为什么要我来处理这些东西？
用来支持一个线性机构或促进决策所需要的信息也存在着同样的质量问题。不良的信息或糟糕的信息分享都会对协调、合作和工作成果产生影响。
当战略需要顺序型相互依赖时，如表5-1所示，管理任务主要是确保价值链的各个部分之间的交易和信息在横向上能顺畅地进行和传递。其重点必须放在联系机制（包括那些起协调作用的人）上，以促进工作和信息从顺序链条中的一个单位流动到下一个单位。还必须制定出恰当的激励措施，以保证一个部门不会把垃圾“卖给”兄弟单位，而将“好东西”卖到外面去。
对于交叉型相互依赖而言，协调工作极其难以处理。在这种相互依赖类型中，还存在其他种类的相互依赖性，因此，前面所提到的许多问题都变得非常重要。但是如表5-1所示，这里还有新的障碍，因此需要新的方法来实现协调或一体化。
由于这个网络中的所有部门都影响其他成员，并且受到所有其他成员的影响，所以对协调和信息分享的要求就非常高。所有的成员都有某种程度的危机感。在交叉型相互依赖的机构中，每个人都能否决其他人的工作，甚至是花费了大量时间和精力的工作。
因为每个人都对工作产生影响，因此，协调主要依靠面对面的商讨。协调和控制要通过“相互调整”，或者如一个经理对我说的那样，要“通过一起生活来加以管理”。
在前面给出的新产品开发小组的案例中，找出问题和解决问题的最理想的方法就是将所有的团队成员都集合在一起，甚至包括顾客在内。所有的与会人都应当“捆绑在一起”，在就新产品的重要问题达成协议之前，不允许任何人离开。在这种情况下，显然必须排除那种“人们在一起单独地工作”的做法。
然而，通过生活在一起来管理也并非一件容易办到的事情。关系到战略实施工作的工作小组里的主要成员可能在地理上或者管理层级上极为分散，他们可能分布在整个公司、国家或者全世界，并且处于不同的职能部门或分部里，甚至在不同的等级层次上。将他们召集在一起，确保实现有效的沟通、达成协议，以及相互协作往往十分困难。
此外，交叉型相互依赖需要身处其中的人员持续不断地努力沟通。当然，随着技术的进步，通过电信技术（如电话会议和交互式电视会议），这是可行的。但是经理们告诉我，仅仅依靠这些是不够的，人们必须不时地进行面对面的交流。尽管费用不菲，但是经理们说，为了得到战略实施工作行动计划所需要的承诺，面对面的商谈是绝对必要的。
激励和控制：支持和强化战略实施工作
激励和控制位于战略实施工作决策和行动逻辑流程的最后，这是因为它们理应如此。创建可靠的战略、组织结构、一体化机制、知识传播的方法以及短期目标等，都是战略实施工作所必需的，但是仅有这些还不够，还需要确保员工们积极参与战略实施工作，并且为此做出承诺。同样，当反馈情况表明战略实施工作的决策、行动或方法出现了问题时，机构就必须能及时变革并适应这些问题。
如果这场游戏对任何一个人都没有切身的利害关系，战略实施工作就将失败。如果人们因为做错了事（也就是那些与所希望的结果不一致，或者那些有害于战略实施工作的事情）而受到奖励，那么战略实施工作就会遭受挫折。问题很简单，激励必须支持战略实施过程的那些主要方面。正因为没有达到关键的战略目标和实施工作成果，越来越多的公司将CEO扫地出门，并且改变了它们的激励制度。
控制工作对于成功的战略实施也是至关重要的。它能让经理们对战略实施工作的成果加以评价，并且做出必要的改变。控制系统或方法通过以下工作而遍及整个战略实施过程：（1）提供反馈情况或有关实施工作成果的信息；（2）强化实施方法和和决策；（3）提供纠错机制，以使战略实施工作沿着正确的轨道前进；（4）允许机构通过学习来促进变革和提升机构的适应性。这四个方面概括了控制在使战略发挥作用方面的任务。
处理变革问题
尽管倾注了大量心血，但无法有效地处理好变革仍一直作为战略实施的难题之一而不断地被人提起。
第一，处理战略变革是尤为复杂和困难的。大量影响战略实施工作与相互依存的因素和障碍，明显地增加了负责变革工作的领导人所面对问题的复杂性。第二，强调了对战略实施计划和过程的重视，却没有对那些直接影响战略实施工作成果的变革给予足够的关注。让我们进一步分析这些问题。
处理好变革的步骤
在处理变革问题时，有六个基本的或一般性的步骤、课题或决策，在前述的例子中，其中的大部分都已经被含蓄地提到了：
（1）变革的规模和内容。第一步就是对变革的重点做出决策。哪些事情需要变革？机构所面临的问题或威胁有多大？机构应当如何针对这些问题做出回应？
（2）能够用于进行变革的时间。管理层有多少时间来进行变革？机构有足够的时间从容不迫地进行变革，还是它必须尽快完成变革？
（3）变革／变革实施过程的战术。变革应当如何开展？它应当是逐步推进式的，还是立即实现的？它应当是缓慢地和有系统地被实施，还是管理层应设法毕其功于一役？
（4）责任或职权。谁对变革工作中的某个因素或方面负责？参加变革的所有人是否对这些责任和职权都清楚？
（5）克服变革的阻力。克服对变革或新的工作方法的阻力是极其关键的。除了公开的阻力外，隐蔽的阻力也常常会彻底地扼杀或伤害变革和战略实施工作。
（6）监督变革。变革的进展如何？如何对变革加以严密或宽松的监督？应当采用哪些监督变革的方法？为了实现所希望的成果，监督变革的成绩和过程以及强化或修正变革工作都是十分重要的。
对于扎实的变革管理来说，所有这六个问题都是十分重要和关键的。克服变革的阻力极其关键，因此将在第8章里予以讨论。分清责任和职权也至关重要，这个问题已经在第5章关于协作和一体化，以及第6章关于有效的控制工作和战略审查工作的部分论述过了。监督和跟踪变革的必要性也是第6章关于控制和战略审查论述的重要组成部分。
因此在这里应当更多地关注前三个问题。战略威胁或机会的大小以及能够用于变革的时间相互作用，并且会对第三个问题———变革／变革实施过程的战术———产生重大的影响。而如何控制变革过程反过来又体现机构的潜在成本和效益。换句话说，我们的看法是：
（1）变革的规模和内容与（2）能够用于进行变革的时间之间的关系，将决定变革如何进行、变革的成本和效益以及成功的把握。
变革和战略实施的这些方面十分重要，需要引起重视。对良好的变革管理和扎实的战略实施工作来说，了解变革的程度和“速度”会如何影响变革的执行，以及不同的变革方法会如何影响成本和效益，是绝对必要的。
