本书提炼了德鲁克著作的精华，从全新角度解读了这位非凡的思想家。它将帮助你理解德鲁克在领导力、战略、创新、个人效率、事业发展和诸多其他主题上提出的关键概念，并为那些想在组织里实践德鲁克最佳思想的管理者提供了蓝图。

德鲁克认为卓有成效的领导力取决于五个基本方面：

●领导者制定战略计划是基础

●商业道德和个人诚信是必要条件

●军事领导力是基准模式

●正确认识和应用激励的心理学原则

●营销模式是行之有效的一般性方法

德鲁克给我们留下了迄今为止最为深刻的领导力定义：“领导力是将人类的愿景提升到更高的境界，将人类的业绩提升到更高的标准，使人类能够超越正常的个性局限。”

第一部分  领导者角色：创造组织未来

德鲁克不但相信战略计划，而且认为战略计划是一切领导力的基础。

01基本决策：确定组织业务

界定业务绝非小事：如果要创造组织的未来，就必须先确定业务，因此这是领导者的主要职责。一旦确定了组织的业务，就可理顺许多事情。关于组织应当如何运营的一系列完整决策也可迎刃而解。将有限的资源集中在最擅长的业务上。如今，我们把业务界定称之为“使命陈述”。

如何获取整个组织对使命的承诺：要注意倾听各种意见，因为这样可以获取承诺支持。如何回答“我们的业务是什么”这一问题形成业务定义，不能闭门造车，而必须从客户的角度来审视组织的业务。正如德鲁克撰述的那样：“客户定义业务。”

组织必须提出并回答下列若干问题：

●到底谁是客户？

利用信息来分析和界定业务或在必要的时候重新界定其业务，以确保产品本身及其销售方式符合客户的定义。

●客户在哪里？

回答这一问题需要跟踪记录销售情况，掌握与客户相关的趋势变化，并理解其含义。

●客户购买什么？为什么？

●客户如何定义价值？

客户定义价值的方式不尽相同。你认为有价值的东西，在客户看来可能无足轻重。

应当在何时界定业务：明智的领导者在企业成立时就会提出这一问题，并在此后定期反思。

德鲁克关于界定组织业务的忠告

●这是领导者的首要职责。

●不能及时界定业务的组织会导致经营混乱。

●与组织中的其他相关领导者共同制定这一决策。

●要想分析组织的业务并得出正确的结论，首先应回答下列问题：

●到底谁是客户？

●客户在哪里？

●客户购买什么？为什么？

●客户如何定义价值？

02过程：制定战略计划

战略计划是指“在对组织未来充分认识的基础上，系统化地制定企业当前的（具有风险的）决策的持续过程，并通过有组织、系统性的反馈机制来系统化地组织执行这些决策所需的工作。”1以下是德鲁克的定义中的一些关键要素：

●战略计划必须是一个持续不断的过程。

●战略计划需要在当下做出具有风险的决策。

●这些决策应当在充分掌握未来情况──其可能结果的基础上制定。

●实现这些决策所采取的工作必须进行系统化的组织。

●随着这些工作的执行，也应系统化地组织反馈信息。

在执行决策时，你需要资源来推进工作，但首先需要回答下列问题：

●需要什么资源？

●用于何处？

●为什么是必需的？

制定了未来的战略计划，只能算成功了一半。因为掌握所需资源的人则更有可能看到计划的潜在价值，这使得获取那些资源也更为容易。作为组织的领导者，你有责任将有限的资源进行最佳配置，获得效用的最大化。

在开始计划如何创造组织的未来之前，领导者必须首先回答三个问题：

●当前业务是什么？

●未来业务会是什么？

●业务应当是什么？4

虽然我们需要对这些问题分别加以考虑，但也需要将其综合起来考虑，因为现在与未来息息相关。

一旦明确了所从事的业务领域，接下来的任务是审视你目前的经营行为和活动，看一看它们会将你带向何方。只有这样，你才能继而回答下列最后也是最重要的问题：

●业务应当是什么？

●希望创造怎样的未来？

●未来确切的业务目标是什么？

这是战略计划中最为重要的因素，因为如果你不知道“那里”在哪里，那么你永远也无法到达“那里”。

德鲁克论创造组织未来的过程

●领导者必须负责制定战略计划的过程。

●这一过程必须持续进行、系统组织、不断努力、时时反馈并承担风险。

●准确的预测是不可能的，因此，淘汰那些不再有用的业务，把资源集中在那些需要做的新业务上。

●虽然无法做出完全准确的预测，但仍可以进行有效的预测。

03观察、倾听与分析：领导者需要的信息

你需要更进一步，扪心自问你所看到或听到的事情对未来有什么意义。因此，领导者需要观察周围正在发生的事情，然后进一步分析这些信息，并判断这些已发生的事情对将来可能会有什么影响。

观察窗外的第一件事：了解宏观环境

的确，观察窗外可以看到许多事情，而且，任何事件都可能会对企业或组织的未来产生不同程度的影响。这些事件会带来问题、机会和威胁，即使是负面事件也可能会带来机遇。

观察窗外应抓住重点

可供观察的事物很多，你可能会认为这样观察窗外会引起信息超载。如果你对某一特定问题产生强烈兴趣，就会用不同的方式看事情，就会把注意力集中在有强烈兴趣的事情上，而忽略其他的事情。

观察窗外的第二件事：确立具体目标

下面列举几个你可能会特别感兴趣的具体观察点。虽然这里的重点是客户或购买者，但是，所有领导者及其组织所提供的产品或服务都有“购买者”，认识到这一点是很重要的。

1.目标市场

2.文化、民族、宗教与种族群体

3.社会阶层

4.人口统计特征

5.组织购买者和其他“购买者”

6.竞争对手

7.技术

8.经济环境

9.政治环境

10.法律和监管环境

11.社会与文化环境

市场研究：获取需要的信息

观察窗外经常需要进行调查研究，包括获取一手数据的直接研究和获取二手数据的间接研究。直接研究需要进行访谈、商业调查并亲自寻找问题的答案。

德鲁克论领导者需要的信息及如何利用它

●观察窗外，仔细审视周围的环境。

●同时关注与组织相关的一般问题和具体问题。

●确定已经发生的事件可能引起未来发生什么事情。

04方法：制定德鲁克式战略

德鲁克的战略观

德鲁克会首先分析企业的总体目标与业务是否匹配，企业的业务应当是什么，谁是客户，客户看重和想要的是什么，客户认为怎样才算如愿以偿。然后，他会分析组织是否收集了足够的信息，是否仔细考虑了周围环境发生的事件对其业务的意义。德鲁克将这些称之为“必然事实”，无论是否令人愉快，都必须正面应对。

德鲁克知道，风险是不可避免的。事实上，他坚信，风险是未来取得成功的必要条件，这是能否成功的试金石，没有风险很难取得重大成功，因为风险很少或者没有风险意味着企业的目标不够高远。此外，在任何情况下都存在着不确定性，未来是不可预测的。创造自己的未来需要采取行动，因此，领导者需要制定计划并采取行动以实现既定的目标。

德鲁克认为，任何企业的战略都必须回答下列4个问题：

●企业希望获得哪些机会，愿意并且能够接受哪些风险？

●企业战略的范围和构成是什么？在专业化、多元化和一体化（整合）等各方面怎样达到适当的平衡？

●为了实现其目标，在时间与金钱之间，在自力更生与兼并、收购、合资或其他外部途径之间，达到怎样的平衡才是可接受的？

●怎样的组织结构是与其经济现状、机会和业绩预期相适应的？

战略原则、资源与必然事实

德鲁克认为，制定战略需要综合三大要素──战略原则、企业资源和他所讲的“必然事实”

在确定了组织的业务应当是什么以后，领导者应当全面分析各种情况，认真筛选与业务相关的必然事实，并加以利用、规避、克服与忽略。战略家的目的应当是，整合相关的变量与原则，利用可用的资源，制定计划以完成组织的使命。

制定德鲁克式战略

●确定组织从事的业务以及这个业务应当是什么。

●推进创造组织未来的过程。

●获取需要的信息，并确定早先发生事件所造成的影响有什么意义。

●综合考虑必然事实、所需资源和战略原则。

●确定实施战略的行动步骤。

●采取行动。

05采取行动：如何执行计划

执行计划是指将计划积极主动地付诸行动。与实施任何项目一样，执行战略计划也需要领导与管理。它要求将各项任务进行分解、分配安排和确定进度，还必须合理配置资源、确定预期绩效、确立考核指标，进行定期和不定期的审察及反馈。总之，作为领导者，你有责任确保计划得以执行。

要想做到这一点，领导者需要进行控制。在德鲁克看来，控制有三大特征，即：

●可能既不客观，也不公正；

●需要关注结果；

●必须考虑到各种可测和不可测的事项。

控制必须关注结果

德鲁克曾指出，管理者和领导者的主要区别在于，管理者侧重于做好事情，而领导者则侧重于做对事情。

德鲁克的控制标准-德鲁克的七项标准

1.控制对管理者和领导者都必须是经济的。

2.控制必须对实现战略计划的最终目标有意义。

3.也是最重要的标准──控制必须适合被测量的对象。

4.测量的指标必须与被测量的事项匹配。

5.每次测量应当保持适当的时间间隔。

6.尽可能简化控制。复杂的控制和规则往往会让事情更加混乱不堪──这是真的。

7.让所有的控制都具有“可操作性”。

德鲁克论采取行动

●再好的计划，如果没有行动，也难以向理想的未来推进。

●行动需要控制。

●只有通过测量指标，才有可能进行控制。

●所有的测量指标都必须符合德鲁克的七项标准。

●需要进行定期和不定期的审查。

●最终控制是把测量指标视为奖惩的依据。

第二部分 道德规范和个人诚信

战略计划是组织的领导力基础，而道德和个人诚信则是在此基础上成功构建领导力的必要条件。领导者只有具备正直诚信的品格才能有效行使领导力，因为下属可以原谅领导者的种种过错，但无法原谅领导者缺乏诚信。

06德鲁克的商业道德观

诚信、道德规范、道德和正义感这几个概念密切相关，但又各不相同：诚信是指坚持道德规范和道德价值观；领导力范畴内的道德规范指的是，指导个人或专业人士行为的规则或标准；道德则强调遵守正确的行为规则；德鲁克将正义感定义为展现出来的正直和诚实，并认为有正义感的人能够坚持自己的原则。

德鲁克得出的结论是，我们今天所认识的商业道德规范根本就不是道德规范。如果商业道德规范真正存在的话，它应当是建立在儒家道德观的基础之上的，其应该关注的是正确的行为，而非不正当的或不道德的行为。与此同时，德鲁克还认为，领导者应当将以下两点纳入其个人的道德观中：

（1）古希腊名医希波克拉底认为，有关个人责任的道德规范是"Primum non

nocere"，意思是“首先，不要造成伤害”。14

（2）镜子测试：我希望每天早晨在镜子中看到一个怎样的人？15

07有效领导力和个人诚信

领导者做任何事情都离不开个人诚信；缺乏诚信的领导者是不合格的，终将被下属抛弃。

德鲁克认为，个人诚信是领导力的必要组成部分。诚信意味着遵守道德准则，具体而言，就是要在任何情况下，不管是否有人知道，都遵守这一准则。德鲁克认为诚信是至关重要的，因为“组织的精神是由高层管理者树立起来的”。如果领导者恪守诚信、言而有信，那么这种品质就会成为组织的品格。

08领导的七宗罪

德鲁克认为，有些领导者在这一方面愧对他们的职业、他们所领导的组织和员工，乃至整个社会。有些领导者忘记了他们应当追求的真正目标，忘记了他们走马上任的原因；有些领导者不明白其所承担的职责的意义，把个人利益凌驾于组织利益之上；还有一些领导者受到领导力所带来的权力和特权的诱惑而迷失了方向。领导者的所有这些问题都让德鲁克感到十分痛心，希望通过揭露这些陷阱来帮助领导者免入歧途。

如果能够避免以下这七宗罪行，那么在很大程度上可以挽救许多杰出的领导者。

领导的傲慢之罪

如果领导者认为自己超乎常人，因此无需再受一般规则的约束，这就要出问题了。广义的傲慢与为具体的事情而感到自豪是不一样的，这是最为严重的领导之罪，因为它很容易导致领导者犯下其他六宗罪。

领导的色欲之罪

如果将性方面的精力转移到其他方面，可能会取得相当大的成功。

领导的贪婪之罪

贪婪之罪是一种欲求过度之罪，通常伴随权力而产生。领导者拥有权力，但不幸的是，如果领导者不够谨慎的话，拥有权力很容易导致贪污腐败。

领导的懒惰之罪

对于领导者而言，懒惰之罪就是不愿意采取行动，有时候，这纯粹是因为懒惰，但更多的时候，是因为领导者觉得有失尊严而不愿意去做。在面对急需完成的重要任务时，领导者本可以亲自完成这些任务，或至少可给予下属实质性的帮助，从而促进其责无旁贷的组织使命的贯彻落实，但他们只站在一旁“监督”。

领导的愤怒之罪

领导者必须避免无休止、不加控制地发怒，因为这会挫伤士气，进而损害其领导力。在纠正错误时，愤怒的效用往往难以保证持久，而且如果经常发怒，那么在真正需要发怒的时候，就起不到什么作用了。此外，领导者在发怒时会丧失自我控制和客观看待事物的能力。

领导的嫉妒之罪

嫉妒之罪，是指领导者对他人所享有的东西感到眼红。嫉妒可能伴随着贪婪，但也不一定如此。这宗罪经常导致领导者做出有损于其嫉妒对象的决策和行为。

一旦怀有嫉妒之心，领导者可能会拒绝提拔有资质的下属，试图破坏他人的名誉，或通过其他手段来贬低他人以求舒心。显然，这会损害其他人和整个组织的利益，而且也可能对有此行径的领导者本人造成伤害。

领导的贪食之罪

谈到贪食之罪，大多数人想到的是暴饮暴食，但对于领导者而言，具有更为可怕的内涵。在所有的“七宗罪”中，德鲁克最不能容忍贪食之罪。昂贵的食物和酒水通常都是稀缺的，因此人们往往认为，消费这些奢侈品是地位的象征，但贪食之罪并不仅限于食物方面。

09有效领导力与企业社会责任

德鲁克有关社会责任的思想可以概括如下：

●政府无力解决社会问题

●企业使命至上

●必须考虑意想不到的负面后果

●社会责任道德观要求“首先，不要造成伤害”

●社会责任蕴藏获取竞争优势的机会，可以带来实质性的利益

●领导力至关重要

010组织的首要责任：不造成伤害

确保不做有害之事

大多数领导者在行动时都怀有最美好的愿望，即希望通过采取积极的行动来改善现状。然而，在许多情况下，领导者过分关注某一良好的愿望，而忘记了将整个系统作为一个整体来考虑。换言之，即只重视局部而忽略了整体，结果，领导者采取的措施可能让“局部”得到了改善，但却对整体──即组织、员工或社会造成了不良的影响。

在考虑好未来以前不要做任何善意改变

无论领导者采取什么行动，都要为其后果承担责任，任何组织的领导者都概莫能外。

德鲁克论不要造成伤害

●善意有时毫无价值。

●谨防意想不到的后果。

●三思而后行，尤其是在面对新的概念和未经检验的观念时。

●同时，不要对未来造成危害。

第三部分 军队：德鲁克的模范组织

011培养与发展领导者

在培养领导力方面，与非营利机构相比，企业所做的努力相差甚远。学习并吸取军队在第二次世界大战期间有关领导力培养的经验教训是极为重要的，例如，如何训练人们在毫无准备的情况下快速适应刚刚接手的新工作，以及如何培养领导力以管理一支人员壮大速度超乎想象的队伍，然而，大多数企业都忽视了这些宝贵的经验。

领导力培养：从第一天开始

由于每一名军人都必须时刻准备承担起领导责任，并能够在没有指示的情况下迅速进行有效的领导，因此领导力的培养从士兵进行基础训练的第一天起就开始了。军队的领导力培养依靠的是榜样的力量，而且只要还留在军队中，就需要持续培训下去。而大多数企业只在认为有必要的时候，即直到员工需要承担新的责任时才对他们进行领导力培训。

关注绩效表现，而非潜力

在军队中，是根据个人的绩效表现来选拔领导者并对其进行更高一级的领导力培训的，而不是根据他们刚入伍时所展现的潜力。

持续考核与反馈的必要性

在军队中，领导力的学习是个终身的过程。一个人不可能只学了一门课程，就能从事全新的工作。领导力培训──事实上，任何形式的培训──最大的益处不是学习新知识，而是学习如何更好地运用已有的知识。

持续训练使人们更易于接受新的、不同的、创新性的工作并更富有成效。换而言之，这是发展的前提。这也正是军队培养发展领导者的方法。领导力培训这一主题永远不会过时，并且有待继续不断地研究和发展。各级管理人员都应接受领导力培训。而且，在他们的整个职业生涯中，都要对其进行领导力潜能和绩效的考核，并要在每次考核之后当面向其反馈结果。

应用和实践训练

军队中的领导力训练并不局限于课堂教学，还进行实践训练。每一位领导者都应向下属提供领导机会，培养他们的领导力，即便这只是暂时性的。领导者不能因为考验和培养下属而给组织带来长久的危害或对完成使命造成负面影响，但应当允许下属犯错误。为下属提供锻炼领导力的机会是非常必要的。

贯彻执行的重要性

和其他领域相比，军队在领导力方面的最大不同之处在于，军队组织中的每个成员从一开始就接受这样的教育：发号施令或下达指示是不够的，在任何情况下，领导者都必须确保指令得到贯彻执行。

德鲁克论培养与发展领导者

不要只关注眼前的技能培养，而应该着眼于领导者的整个职业生涯。不管是理论还是实践环节的指导和培训，关键是要确保培养的领导者正在做的事情是正确的，而不是关注他们已经犯下的错误。他说，要避免前文所谈到的“接班人现象”-彼得原理。

012色诺芬的领导力教诲

领导军队：以身作则

（1）领导者要树立榜样。如果连你自己都灰心丧气，那么你的下属将成为一群懦夫。如果你充分准备迎战敌人，并号召士兵竭尽全力，那么可以肯定，士兵也会仿效的。

（2）领导者要比下属更勇敢，并必须吃苦在前。

（3）领导者必须能够控制局面并严明军纪，否则将一事无成。

（4）领导者应当训练士兵善于思考、积极行动，争取每一个行动都能取得成功，否则他们只会被动等待。

如何激励

你只需要悉心照顾部下，比他们自己照顾得还要好，并确保无论在什么情况下，都优先考虑下属的利益，而把自己的利益摆在后面。如果领导者比你本人更关心你的利益，那么你会不愿意追随和服从他吗？

树立威信

领导者要想树立威信，只有通过努力学习，并将所学运用到实践中。

德鲁克论色诺芬教诲的深远意义

●关于有效和高尚的领导力理念，在大约公元前300年前，色诺芬就几乎悉数道尽了。

●20世纪以及21世纪的军事领导力只是在参考和实践色诺芬在2 000多年前提出的理念。

●军队的领导力模式（不要与“商场如战场”混为一谈）值得所有组织的领导者参考借鉴。

013晋升和人事安排

如果没有合适的员工，组织就不能高效运作。优秀的领导者能够使组织的效果和效率倍增，而糟糕的领导者则会产生截然相反的效果。因此，领导者个人会影响其他许多人的绩效、优秀员工的晋升以及组织的人事安排，尤其是组织领导职位的安排，这是极为重要的。

合理晋升制度的几个特征：

●考虑所有符合资格的人选，而不只是那些显而易见的人；

●考虑候选人的所有职能背景；

●通常采用内部晋升，但也要考虑理想的外部人选。

合理的晋升制度还应符合其他一些标准。首先，不管是晋升还是人事安排，都不应当由一个人掌控。

军队晋升制度

美国军队的晋升制度虽不完美，但却是所有大型组织中最公平、并可能是最好的制度。军队所培养和发展的领导者比其他所有组织的总和还要多，而且失败率也更低。

4条有效的人事决策原则。

●避免设置“不可能完成的职位”。如果连续两三个人都无法胜任某个职位，而这些人在之前的任务中证明了自己实力不俗，那么就必须重新设计这样的职位。

●确保每个职位要求高、工作范围广。

●首先考虑被用之人能做什么，而不是职位要求什么。因此，有必要进行人才的考核评估。

●最后一条基本原则是：在利用某人长处的同时，也要容忍他的短处。

后来进行了新增与完善：

（1）全面考虑任务的各个方面，从而了解需要完成的工作。

（2）考虑多个合格的潜在人选。

（3）确定最能胜任职位的人选，忽略其与之无关的缺点。

（4）找几个真正与候选人共事过的人，和他们一起讨论每一个候选人。

（5）确保被任命者了解该职位。

德鲁克论晋升和人事安排

●建立合理的晋升制度，让所有的人都有资格晋升。

●不要为了评估而评估，而应作为晋升之用。

●通过委员会决定晋升人选，而不是听从某一个人的意见。

●根据职位要求具备的优点来进行人事安排，忽略与职位无关的缺点。

●与候选人共事过的人讨论他们能否胜任职位。

●确保被任命者了解该职位。

014领导力的核心

为什么要学习军事领导力

在战争中，领导者帮助其部下实现难以达成的目标、完成艰巨繁重的任务。战争是所有领导者可能遭遇的最恶劣的领导环境。德鲁克曾说过：“人不能被管理，而必须加以领导。”在战争中，军人就是被领导者，尽管环境恶劣，成功的战争领导者却能建立起卓越的团队组织，能够道德、诚信以及在大多数情况下人道地完成任务。

化战争领导力为组织领导力

如果能够将战争这种最坏情况下的一般领导原则揭示出来，那么所有组织的领导者都能够利用这些原则极大地提高生产力，提高每一个项目成功的可能性。这是领导力的核心。

遵循这些法则是大多数领导者取得成功的决定性因素，这8条法则是：

（1）保持绝对诚信。

（2）通晓业务。

（3）公布期望。

（4）展现非比寻常的承诺。

（5）争取积极的结果。

（6）关照下属。

（7）职责重于个人利益。

（8）身先士卒。

015高层管理者的领导力

纵观历史，我们可以发现，许多领导者过去一直表现出众，但晋升到最高职位后却乏善可陈。

德鲁克很早就认识到了这一点，他曾写道：“导致管理者失败的最常见原因是，他们不能或不愿意做出改变，以适应新职位的要求。如果管理者一直沿袭以前的成功做法，那么他们几乎注定要失败。”

还有一个难题是，所有的领导者都必须提前学习成为战略领导者，通常在其出任最高管理者以前就应这么做。由于技术进步及其他因素的影响，职位较低的“战术”管理者可能会面临和高层战略领导者同样的挑战。例如，中层管理者可能需要领导多学科团队，这些学科超出了其自身的专长，因此他们可能知之甚少，但他们需要像高层管理者一样对整个团队负责。

从战术到战略的跨跃

如果战术领导者无法突破战术与战略之间的障碍，那么往往会带来惨重的损失。

专业化的挑战

军事战略管理的研究人员发现，晋升至更高管理级别的领导者，不能沿用担任“战术领导者”时的成功经验，而必须采取不同的领导方式。

组织的选拔责任

德鲁克赞同组织不应当容忍不能胜任的情况。然而，他认为，下级管理者的失败通常是由具有任命权的上级管理者造成的，而不是晋升者的责任。完善选拔程序只能在一定程度上降低失败率，另外，还需要解决的问题是，未来的高层领导者必须承担起重大的责任，必须做好准备来承受和面对更高层次的领导职位所带来的更大的责任及复杂性。

如何做好高层领导力的准备

要成为高层领导者，个人应该做哪些准备工作？

●对高层管理者的准备工作进行管理。

●掌握一门专业以外的学科。

       ●广泛阅读主业内外的书籍。

       ●思考、讨论和写作。

第四部分 激励与领导力

德鲁克支持由下属进行自我指导与自我负责的观点，但认为，如果领导者不负起应有的责任，进行相应的授权、引导和指导，那么下属就无法做到这一点。尽管“X理论”已经无法再指导组织取得最佳绩效，但不加约束的“Y理论”，其效果可能会更糟。

此外，德鲁克认为，“员工满意”最多只能带来一般的绩效水平，组织真正需要的激励因素是员工不满意。尽管德鲁克认为，经济激励本身有巨大的缺陷，但他又认为，把无私奉献作为主要的激励因素，其实也是不合适的。

德鲁克告诫管理者，未来不能将工作者仅仅当做员工，而需要将他们当做志愿者。他给领导者如何激励员工的建议既是独特、理性的，也是非常有效的。

016领导方式激励

Y理论存在的问题

德鲁克完全不能接受放任式领导。他强烈反对Y理论的某些观点，放任式领导即是其中之一。德鲁克认为，Y理论最大的问题并不是麦格雷戈所撰述的内容本身，而是大家如何解释和运用Y理论。德鲁克还表示，麦格雷戈所阐述的Y理论并没有倾向于放任式领导，也没有赋予员工无限度的自由。

德鲁克很赞赏亚伯拉罕·马斯洛的观点。马斯洛提出了著名的“需要层次理论”，他指出Y理论对责任和成就的需要不切实际，因为它们只有在“强壮和健康”的需要得到满足后才会出现。马斯洛甚至还认为Y理论是“不人道”的。德鲁克的观点是，领导者不能简单地用Y理论替代X理论，而必须用不同结构的安全和确定性来替代X理论下的安全和确定性，即采用不同的方式来实现命令和惩罚所能取得的效果。

Y理论对领导者的工作要求比X理论更高，因为Y理论的领导责任比X理论要大得多。

Y理论的领导者责任

德鲁克一直坚持认为：“领导者应该领导他人，而不是管理他人”。真正的领导远不止下达命令、奖励高效员工和惩罚低效员工这么简单。

在Y理论中，员工的目标不再是服从，而是取得成就，这是其中的一个区别。你不再简单地要求员工及时完成任务，而是要求他们高效地完成目标。这既要求员工具备一定的能力和智力，也要求领导者做好本职工作。

Y理论下的员工需要面对挑战，此外他们还需要掌握以下信息：了解所有环节是如何协调工作的，了解组织的使命并确信为之奋斗是值得的，能够看到工作的最终成果，并清楚如何完成工作。总之，他们希望了解一切相关情况。同时，领导者必须认识到，不能用同样的方式来领导和激励所有下属，针对不同的人需要采取不同的领导方式，甚至对同一个人在不同情况下也要采取不同的领导方式。

只有这样，Y理论下的领导者和下属才能使该理论有效发挥作用（该理论并非在所有情况下都能发挥作用），员工与领导者分担责任，最终共同完成目标。

如何运用Y理论

德鲁克认为，领导者必须意识到，在恐惧的情况下，知识工作者是不可能有最好的产出的。因此，如果你仍在使用“胡萝卜加大棒”的方式领导知识工作者，最好采纳《居鲁士的教育》里面提出的建议，转变领导方式。但德鲁克坚信几点：首先，Y理论并不意味着放任式领导，Y理论领导者需要比X理论领导者更多地介入管理工作中。

其次，领导者必须谨记，Y理论的目标是让每一位员工通过与他人的协作持续获得最好的工作绩效，要完成目标，必须强调绩效，而非服从。明智的领导者会采用各种理论，并通过教育和制定激励政策来运用这些理论，这能帮助领导者更好地了解领导力，并能拓宽他们的思路。

领导者不应该将任何一种理论作为主导理论。无论某种理论的拥护者怎么宣传，领导者应该清楚，没有哪种因素是领导的主导因素，必须了解并同时考虑所有的因素──生理、心理、社会、经济和权力等进行管理。

017激励最佳绩效

Y理论以及其他放任开放式或员工参与型的领导方式，需要领导者和员工承担更多的责任，付出更多的努力。其原因有两点：首先，在这种领导方式下，工作重点不再是服从领导者，而是一切以绩效为重；其次，实现绩效目标远比服从领导者更为复杂。因此，领导者希望员工能够做出更大的贡献以完成其设定的目标。

领导者如何激励员工获取最佳绩效？德鲁克曾说过，领导者必须培养“富有责任感的员工”，他还提出了4种方法。然而，在对其进行阐述之前，我想先谈谈另一种方法，这种方法听起来似乎很不错，许多组织也在尝试采用，但却没有什么效果，即员工满意度无法激励绩效。

德鲁克培养负责任的员工的4条途径

1.谨慎安排员工

2.提出高标准的绩效要求

3.提供员工所需的信息：员工必须了解并理解其个人的工作如何推进整个组织的工作、组织的工作又如何对社会做出贡献，这一点极为重要。这些与全局有关的信息有助于员工形成管理者的视野。

4.鼓励员工形成管理者的视野，德鲁克提出这一方法的主要原因在于，鼓励员工形成管理者的视野，有助于员工把工作看做是对企业生存或成功的贡献。只有这样，员工才能对自己感到自豪，从而创造最佳绩效。

018魅力激励

应当如何研究和培养魅力？通常有以下3种方式：

●通过实验或观察有魅力之人和无魅力之人的行为举止，探索应当如何运用魅力。

●通过实验或观察有魅力之人和无魅力之人的行为举止，探索魅力的组成部分。

●通过研究历史或观察，确定各种不同情境下的有魅力之人的做法。

怀斯曼教授是这一研究领域的代表人物之一，他采用的是第一种方式。根据其研究结果，他建议那些想培养魅力的人采取以下步骤：

（1）与他人交谈时，保持一种开放的体态，手远离脸部。身体站直，但要放松；双手分开，手掌向前或向上。

（2）与他人相处时，要让他们感觉自己很重要，你喜欢和他们相处。在别人说话时，展现真诚的微笑，并点头赞同，甚至可以拍一拍对方的肩膀。始终注意保持眼神交流。

（3）与群体接触时，展现令人舒适的领导风范。四处走动以示热情，同时，身体稍微前倾，关注群体中的每个人。

（4）在发表意见时，要突破常规，力求提出与众不同、具有争议、新颖、易于理解和违反直觉的意见。

（5）讲话要明确、流畅、有力和清晰。描述要生动形象，能触发联想；讲话节奏要明快，但在紧张或需要强调时，可以放慢语速。

罗纳德·里吉奥采用的是第二种方法。通过研究，他认识到社交技能的重要性。他指出，魅力包含以下6个关键的组成部分：

       ●情绪表达力──表达情绪的能力。

       ●情绪敏感度──感知他人情绪的能力。

       ●情绪控制力──控制内在情绪外露的能力。

       ●社交表达力──表达自我的能力。

       ●社交敏感度──理解各种文化下的社交规则。

       ●社交控制力──角色扮演的能力。

德鲁克论魅力激励

尽管德鲁克没有说明应当如何采取以下行为，但他指出，这些行为可以激励领导者成为魅力型领导者：

●进行领导，而非管理。

●了解下属。

●根据每个人的激励因素，区别对待每一个人。

●根据每个群体的激励因素，区别对待每一个群体。

●根据不同情况，在不同的时间，对个体和群体采取不同的领导方式。

●切记要让下属了解和相信组织的使命。

领导者应当遵循德鲁克的忠告，不要成为误导者。但无论如何，魅力是十分有用的，是领导和激励员工取得最佳绩效的必要组成部分。

019志愿者范式

在利用这一有效的激励因素之前，先弄清楚以下两个问题是十分重要的：人们为什么会从事志愿工作？无论这项工作是危险、乏味或困难的，还是仅仅是一项需要完成的任务，他们为什么都能够持之以恒？密歇根州立大学的一项研究表明，人们从事志愿工作有以下8个原因：

●有所作为

●发挥某种天赋或技能

●获得专业经验或接触社会

●表达宗教信仰

●结识朋友

●实现个人成长和提高自尊

●寻求一种更加平和的生活

●回报社会

通过将志愿者行为与信仰联系在一起，另一项研究得出了志愿者行为的6项功能：

●价值观：通过行动来表达人道主义和亲社会的价值观。

●职业：探索可选择的职业，提高从事某一特定职业的可能性。

●认识：更深刻地认识世界、不同的人及自己。

●提高：提高自尊、感受到自己的重要性和被人需要的价值、结成新的友谊。

●保护功能：将注意力从个人问题上转移出来，或通过志愿服务解决个人问题。

●社会功能：满足朋友和其他关系密切的人的期望。

以下是员工眼中的10大激励因素，该结果按重要程度从高到低排列，但管理者的排序几乎与此相反。

（1）与尊重我的人一起共事。

（2）工作充满乐趣。

（3）工作表现良好可以得到表彰。

（4）发展技能的机会。

（5）管理者愿意倾听改进工作的建议。

（6）拥有独立思考的机会，而不只是一味地执行指示。

（7）能够看到工作的最终结果。

（8）为高效的管理者工作。

（9）工作不会过于简单。

（10）感到十分了解进展情况。

而许多领导者和主管则把工作保障、高薪酬和优厚的福利待遇视为最重要的员工激励因素。值得注意的是，在员工真正想要的是什么这项研究中，这3项甚至没有排进前10名（只排在前14名）。其他研究也证实了这一结果。

第五部分 领导力的营销模式

020领导力营销

优秀领导力的实质就是营销。这一理念的提出是基于德鲁克的这样一个观点，即在组织中，所有的知识工作者都是合作者，因此，不能简单地对其发号施令，而必须进行领导。德鲁克因此得出结论，领导力是一项营销工作。

如何将营销概念应用到领导力上

领导者的首要职责是考虑组织的未来，因此，领导者必须以其信奉的使命为工作的出发点，并且要让其领导的下属也深信不疑。让员工相信企业使命，并进行宣传推广，这是个持续不断的过程。与此同时，领导者接下来必须制定战略，以达成企业需要实现的长、短期目标，从而完成、传播、宣传令人信服的企业使命。

市场细分对领导者有何意义

市场细分与德鲁克的理念是一致的，即人与人是不一样的，因此必须区别对待。根据其偏爱的方式及兴趣对不同的群体进行诉求，这是正确的，然而，领导者必须注意讲话要前后一致，即使讲话针对的是不同的群体，有不同的侧重点。

对你所领导的下属，了解得越深入越好，只有充分了解他们，你才能够有效地领导他们。最基本的信息应包括：每个人的姓名、家庭情况、生活概况和兴趣爱好。

在工作场所与员工互动

在工作场所之外与员工互动

工作之余的非正式聚会

市场细分对于领导力的作用

市场细分对于领导力和营销来说同样重要。这意味着你要知道，每一个下属都是与众不同的，你必须要了解并理解这些差异，以便对他们进行有效的领导。出于沟通的目的，对员工进行细分是必不可少的，大企业尤需如此。

022组织和领导者定位

定位在沟通中的作用

定位研究的是沟通的过程及如何利用这一过程有效地说服目标受众。因此，这两位定位专家认为，这一概念不仅适用于广告和营销领域，而且适用于任何需要沟通的人类活动，也就是说，几乎适用于一切活动。

不进行交流沟通，要实施有效领导是不能想象的，交流沟通对于领导力的重要性是不言而喻的。然而，领导者与追随者之间的沟通已经有几千年的历史，那么定位的提出又有何新意呢？

通过探究大量的心理学概念，他们发现，发布一则广告信息（或任何信息）最重要的，并不是在潜在客户的脑海中留下印象，而是主要取决于潜在客户已有的观念及其对新信息的反应。

心理学研究证明，这两位广告专家提出的这一见解影响非常深远，永远地改变了营销、广告和说服性沟通。现在我们已经知道，在任何沟通中，向目标受众传达信息的困难在于，他们会对信息做出倾向性的反应，而这种倾向性的形成与其人生阅历、价值观及其所处环境中新近发生的事情有关。

定位的步骤

无论是对你自己进行定位，还是对你自己或组织进行重新定位，都必须先考虑以下两个很重要的问题：

●你现在在哪里？

●你想要去哪里？

定位应当考虑自己的状况，量力而行，这一点至关重要。

023影响和说服对战略战术的作用

正如前面章节所述，德鲁克写过很多激励他人取得高绩效的方法。他一再主张，对知识工作者只能进行领导，而不能进行管理。

影响和说服主要涉及营销和领导力的战术实施问题，但也会影响战略层面的决策。这是因为，影响和说服作为领导力的战术，必然会对战略方向和承诺产生作用。

思维超前的领导者不会等到问题迫在眉睫才做出反应，而会先考虑实施战术方案的环境，这是战略决策的一部分。

群众心理

勒庞得出的结论包括以下几点：

●不论是出于兴趣、随机组合、文化、宗教或国家方面的原因，人类聚集在一起会产生思想的碰撞，并形成集体心理，这种集体心理不是个体思想的简单加总，因而与之有很大区别。

●面对相同的刺激，集体心理可能会产生与平常心理完全不同的反应。

●面对相同的刺激，不同的集体心理可能会产生不同的反应，这取决于具体的情况和总体环境条件。

●群众心理更多依靠的是情感而非理智。

●群众心理具有传染性，即信念会从某一个体的头脑中迅速传递到另一个体的头脑中，从而形成共同的信念。

影响与说服策略

关于这一问题，最重要的不是掌握每一种影响与说服策略，而是要知道这样的策略是存在的，这些策略是领导力的营销模式的一部分。同时，就像人类行为的其他方面一样，领导者在使用这些策略时，既可以采用不道德的方式，也可以采用道德的方式。下文将论述几个最常见的策略。

胁迫

忽视胁迫这一影响或说服策略是非常愚蠢的，这一策略具有立竿见影的效果。如果你有权解雇他人，那么进行这样的威胁，甚至只是暗示性的威胁，你当时的愿望通常都能立即得到服从。然而，问题不是那一瞬间发生了什么，而是后来会发生什么。那些采用胁迫手段进行说服的领导者，也必须关注这一行为所带来的有意或无意的后果。如果不进行监督，被胁迫的人还会继续服从命令吗？胁迫会影响他们对老板和未来使命的支持意愿吗？它会促使那些被胁迫的人全力以赴获取最佳成效吗？

基于以上这些原因，尽管胁迫在某些特定的场合十分有效，但应当尽量避免使用，应当作为万不得已或危急关头确保服从的最后手段。

真诚

真诚的力量也许仅次于胁迫，当听众缺乏这方面的知识时，其作用尤为明显。领导者必须自己先相信某事，而后才能表现出影响或说服他人所需的真诚，该例子说明了这一点非常重要。这是理所当然的，我们不妨回想一下，德鲁克曾告诉我们，令人信服的使命是极为重要的。但除非你自己先相信，否则没有人会相信你提出的任何使命。

循序渐进地获得承诺

不愿意一下子做出全部承诺，这是人类的天性，特别是当希望得到的东西是不熟悉的、觉得有困难或危险、或可能会产生负面后果时。

然而，通过一系列循序渐进的承诺可以化解问题，让许多人采取之前不愿考虑的行动。循序渐进地获得承诺是个强有力的说服和影响策略，也是领导力的营销模式的重要组成部分。

参照、社会认同和依从

为了得到社会认同，个体经常会参照他人的做法，并与他们认为见识广博的人的做法保持一致。

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