得到App在7.10-7.29日上线了一个精品课—曾明·智能商业20讲，曾明是何许人物我之前并不知道，甚至觉得以我现在的社会阅历和经验，“商业”这个庞大的概念离我比较远。但当我听了前面三个小讲时，我开始意识到我需要将这些概念性的知识点记录下来，仅仅是为了让我自己更好的理解和消化。

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互联网的本质就是：联、互、网

联：联就是联结，就是把人通过互联网联结起来。互联网下一步最重要的就是物理世界在线化，即所谓的物联网，万物互联，实时互动。
互：互是互动。互联网目前最大的价值，是海量的人同时互动的能力。
网：商业最重要的是结网，对于复杂的协同网络，它的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。
对于很多企业，有了一个网页就觉得自己在线连接了；有了客服系统，就觉得和客户产生互动了。实际上企业的产品和服务流程有没有实现在线化才是一个企业有没有触网在线的衡量标准，在线之后真正的考量是你有没有完成跟客户的互动，通过互联网使用你的产品留下他的态度，才是真正意义上的互动。

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数据智能：未来商业的核心

未来越来越多的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成以前靠人没有办法完成的海量服务和个性化的服务。今天人工智能的技术核心，其实是机器用笨办法去算，它的所谓学习是通过概率论的方法，不断地去通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习。 这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验，必须基于算法的一个不断反馈过程。这个阶段人工智能带来的商业价值，它所实现的路径叫做数据智能。

如何将数据智能融入到具体的商业里面去？

数据化、算法化和产品化

数据化：通过互联网在线化，准确记录下所有用户全部的数据行为，数据化的积累是后面一切的基础设施。
算法化：第一步建立模型，一个人在某个场景下会有什么行为，先要把他抽象成一个模型；第二步找到一套数学的方法，让它能够收敛，用模型去优化他的决策行为；第三步，用代码写下来的一套回归的程序。
产品化：算法真正起到作用，离不开产品化。将核心业务流程在线化建立产品跟客户直接连接。

如何实现智能化业务？

核心在于你能不能够创新地实现产品化，把你的核心业务流程在线化，这样的话数据才能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里，去挑一个合适你的算法。 三位一体，产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，你的业务就变成了一个智能业务。 你就能比你的竞争对手每天都越跑越快。这是未来竞争能够脱颖而出最重要的一个秘诀。

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智能商业双螺旋

网络协同和数据智能是未来商业竞争所必须拥有的双螺旋，是新商业的基本DNA。

举个例子

双轮驱动的大公司，比如淘宝和谷歌都是网络协同的平台，同时又有效的利用了数据智能作为驱动力。单轮突破的公司，比如滴滴和今日头条，滴滴通过数据智能将乘客和司机高效的匹配在一起，今日头条则是一家智能的内容推荐引擎平台。而对于美团和Airbnb，美团将线下所有的服务搬到线上来，Airbnb将闲置的房屋放到网上变成出租业务。走的都是协同网络扩张效应，等到后期发展到一定程度就可以加上一些算法的东西。单轮突破的企业，大概都是百亿美金到小几百亿美金的企业，他们都很难突破千亿美金这个很高的瓶颈。而对于独角兽企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构，才有成为独角兽的可能性。而在网络协同的基础之上，如果再加入数据智能的元素，让你的商业往智能化的方向去扩张，才具备百亿美金市值的DNA。

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智能商业：精准—精确和准确

精确：工业时代的基本逻辑是标准化大规模生产，同一个标准的模型来生产产品跟服务，没有个性化。 精确要追求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求，这才是按需服务。精确是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。

准确：产能过剩的时代背景下，标准化的产品竞争无比激烈， 未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求，变成了去挖掘一个潜在的需求。传统工业时代的逻辑下，广告跟标准化的生产是相匹配的，先有标准化的产品，然后通过广告去激发需求，再通过渠道把这个激发的需求跟产品匹配起来。互联网时代我们能够做的，是更好地挖掘潜在需求，而不是用一个标准化的服务去满足某种被广告激发的需求。通过在线化的产品与客户产生持续的互动，不断迭代、优化，数据智能引擎取代人的决策，短时间内快速学习，提升逼近潜在需求。

“精”通过网络协同来实现，“准”是通过数据智能来实现。

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Uber错在哪儿：没有网络协同效应

Uber做对的事情是利用数据智能将海量的乘客和司机合理的匹配在一起，而Uber忽略的事情就是网络效应，网络效应是互联网企业成功最大的价值源泉。Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应，用户会主动传播，帮助企业接近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引更多的人加入这个网络，这个网络的价值自然就越来越大。Uber依靠传统的规模经济快速扩张，无法形成垄断，而规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。Uber的商业模式DNA比较局限，很薄、很简单的用户场景—打车。

再举个例子

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创造力革命

创造力的重要性将超越知识，只要是能够被结构化的知识，都会被机器取代，在可见的未来，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。未来组织的变革核心，就是激发创造力。

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新运营

新运营：客户驱动，传统工业时代的B2C运作模式转换成客户驱动的C2B模式。

互联网带来时代的可能性有哪些？

第一，通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动，意味着你第一次可以跟你的海量用户进行实时的互动。
第二，互联网的时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中，他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。
第三，产品快速迭代。机器学习的自我优化，意味着用户在表达出他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化，数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用。

传统的企业跟客户是一次性关系，只有销售的过程或者是广告、营销的过程，这些过程结束之后，你跟客户的关系也就结束了。但是互联网公司强调产品，其实是因为这是他们海量客户唯一互动的方法，所以必须不断去打磨这个产品，来提高自己跟客户互动的效率。这就是为什么产品在互联网企业非常重要。未来，任何企业不管是提供什么样的实体产品或某种服务，都需要一个互联网产品作为其中一个重要组成部分。这个互联网产品提供了你跟客户产生联结、持续互动的界面。只有通过互联网产品和客户发生互动，才能够真实地了解他们的需求、反馈，迭代优化你的产品和服务。产品的核心是建立跟客户互动的界面，运营的核心是让跟客户的持续互动成为你服务提升的源泉。无论你是以产品还是以运营为中心，它背后的逻辑都是客户驱动，都是跟客户持续的关系。这才是新的运营逻辑的起点。在这个基础之上，才能不断优化你给客户提供的服务，提高和客户的黏性。

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新定位，点、线、面、体，全新的战略思考方法

淘宝是面，面的核心是要创造新模式的可能性和创造网络效应，它要广泛地连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。点是这个面上各种各样新的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。淘宝卖家是线，连接点、面和最终的客户。线是对传统B2C服务的超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下的基础，以及面所赋能的点创造的更多可能性。支付宝、云计算是从淘宝走出来的面，相互交错融合构成了体。
先明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。点、线、面、体的运营模式都不同。 重要的是理解了运营模式的不同之后，你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。这既要考虑到机会的特征，也要考虑到你能力的特征。

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新模式—S2B

B2C→S2B→C2B

未来互联网时代最重要的商业模式—C2B模式，C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆，是真正客户驱动的商业。企业可以低成本的建立和客户持续的互动，并且在这个基础之上，通过不断的运营来优化迭代给客户的服务。只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的链条才会彻底地被互联网重构。C2B模式实际上是整个商业逻辑的改变，也是整个商业网络，从传统的供应链走向网络协同的全新的基本模式。由于大部分的行业，信息化、数据化、网络化程度比较低，C2B需要漫长的孕育阶段，未来四五年会有阶段性的创新模式，S2B—Supply to Business。

S大平台提供更多的公共化的基础支持和服务，帮助B更好的服务他们所影响的目标客户。
未来几年有两个最重要的机会： 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念，形成一个大的供应平台；第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式，更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。
这两者的结合会创造巨大的商业价值，推动未来五年的商业大创新。

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  新品牌：网红

传统的品牌是静态的、固化的，消费者是被动接收的，传统的品牌叫传播，一个企业是先有战略，再有产品，再有所谓的品牌定位、广告规划，再去媒体投放，开始传播，影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触，最后形成销售。但是网红品牌，是网红和粉丝持续多方位互动共同创造出来的一个社区认同的结果。消费者不需要被说服，因为他已经认同了。

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 新战略：高效的反馈闭环

Vision是对未来的判断，远见和愿景，重要的不是对未来的判断，而是有没有对这个预判做动作，Action是动作，快速行动，Vision和Action之间快速有效的反馈闭环，快速反馈闭环的重点在于，你要对未来作出预判。用预判来指导快速行动，形成反馈，以修正你对产业终局的判断和下一步的行动。

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  新组织：赋能

新的组织体系就是要赋能，让创造者有更大的能力去完成他们想要完成的事情，而不是依靠管理或者激励。
创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励、自驱动是他们的特征。激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。 赋能比激励更需要依赖文化，共同的使命、愿景和价值观吸引志同道合的人，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。激励在于奖励个体，而赋能强调组织本身的机制设计，怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，作为CEO、高管不要再把精力都用在管理、盯人上。

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  新组织架构

新组织架构需要强大的创新中后台

自由联通、网状协同的团队结构

在新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。举个例子，客户服务部门实际上在公司内部往往地位都比较低，而他们对客户提供服务的时候，因为没有资源，很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，而这个赋能实现的前提条件是：第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。

动态的指标矩阵

传统的KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，容易忽略太多重要因素，忽略企业长期的战略方向规划。而指标矩阵是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新，后期不断迭代优化， 多个指标综合在一起，最终越来越接近战略的方向和目标。

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  活数据

先说大家对大数据的定义，大量、多样、快速、高质量。什么是活的数据？活数据跟数据量大小、跟公司大小都没有关系，第一数据是活的，也就是说数据是在线的，可以随时被使用；第二数据必须是被活用的，也就是说数据是在不断地被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。 （有点难理解了吧）

要想让自己的企业智能化，有很重要的两步： 第一个，核心业务有没有在线化；第二个，你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。 只要这两步跑起来的，不管你企业的大小，也不管你所在的领域，你就是一个互联网时代的新物种，你就能踩上智能商业的快车，比别人要加速演化。

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  智能生态（上）：淘宝的演化

淘宝的发展前期（2003_{2008年）因为有社区的基因，发展成为电商平台，打造多角色的协同网络，核心驱动就是网络协同效应，中后期（2008}2011年）通过数据智能协调处理整个网络复杂的交互关系。DNA很重要，如果不是一个网络协同和数据智能双螺旋驱动的大平台，很难超过千亿美金这个坎儿。

强调提示：
平台不是设计出来的，平台是演化出来的。不要上来就吹牛逼说我要做平台。

第二，淘宝这样的企业发展初期并没有这些所谓的战略，为什么还要来探讨这些重要的概念？因为你回头看所有的成功企业，他们最后能走这么远都是因为暗合了这些原则。我们今天进入了一个竞争更加激烈的阶段，如果不能有效地吸取先行者的经验和教训，把这些概念更好地运用到自己的发展当中去，你是很难参与下一个回合竞争的。

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  智能生态（上）：网红协同网

网红爆炸性的成长，就是利用了网络协同的力量。网红充分地利用了三个不同类型的平台级服务，淘宝的电商平台；各类社交媒体的平台（如微博、微信和直播）；生产和供应链平台。在淘宝上，通过店铺工具和系统接触并且迎接海量的用户，完成销售。在微博上，网红能够跟海量的用户直接沟通交流，通过与粉丝互动验证自己对于商品的预测，这个就是他们的MVP（最小可行性产品）。利用柔性的供应链平台，这些平台提供的业务都在逐步的互联网化，逐步跟电商和社交平台打通。

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   三浪并发：如何做战略选择

不过有句话提醒的很是不错：
商业上对未来前瞻性的判断，往往不是因为利益算计得很准，更多的时候反而是因为使命愿景的驱动，没有太多考虑短期的利益，反而有了最后的大成。

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   互联网×：传统产业的重构

互联网不再作为简单的手段，而是用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构，这是一种化学反应，这种转基因的过程称之为互联网×。

我又来举个栗子

历史值得借鉴，电的发明直接诞生了通用电气这样的公司。而当电力成为通用技术应用于社会的各个方面，开始全面重构传统的产业结构，福特汽车建立了第一条电力驱动的复杂的现代化流水线，福特通用汽车成为这个阶段诞生的标志型企业。互联网的下半场，就是利用互联网这种通用技术的大创新，全面重构传统产业的过程。
很多传统行业转型互联网的领导者，特别希望能找到一个互联网高手，帮他们搞定一切关于互联网的事情，但基本上没有成功的。一方面如果你自己不理解互联网，很难充分授权给一个所谓的互联网高手。其次，在互联网发展的下半场，上半场的成功经验不一定能够直接运用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，这是目前任何人都没有什么经验的大创新。所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力，而不是过往的经验。越是互联网上半场的悍将，他们擅长的套路越经不住这一轮融合的煎熬。反而是有一定的互联网经验，年轻好学，愿意从头干基本的活，有共同的信仰，这样的人远比所谓的互联网大牛成功的概率要高很多。

“未来三年内会出现点什么新的东西，但不是靠资本催生出来的”

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  新文明

以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度，物联网的发展目标就是把全世界， 所有人和物都联成一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。人类社会的文明经过一千多年的努力，终于在平等自由的基础之上建立了所谓现代的文明体系。但是当这些新的技术把我们带到一种新的可能性的时候，国家、社会、民族、自由、宗教，所有这些我们习以为常的概念可能都将挑战我们想象的极限。

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新起点：答疑部分

Q1: 我就是一个S2B平台的创业者，我遇到的一个难点在于，小B稍微壮大就喜欢跳过平台去直接找厂家。S2B平台如何才能建立自己的壁垒呢？

A1: 一，如果小B能够不靠这个S，自己就能完成大部分业务，可能的原因就是你只是一个简单的撮合平台，把原来的厂家和批发商，或者是零售商连在一起，你并没有提供额外的价值，那么双方当然有意愿去跳过你这个非常浅层的平台，自己直接去互动。二， S2B2C模式的核心是，小B一定要自己能够持续吸引到新的C，它不能依靠S来给它提供全部的流量，小B要自带流量，这样它才有价值。 所以，新的S2B2C平台的核心是，要在2C这个领域和给小B赋能，都要有自己独特的价值创造，这种价值创造本身就是最重要的进入壁垒。举例，大家中医作为一个S的平台，它通过在线化的工具，知识的积累，给一个传统上只能面对面的对自己客户提供服务的小B（中医工作室）提供了非常丰富的支持和帮助，让他可以管理几十个甚至上百个病人。

Q2: 如果我们企业的产品是人的服务，比如说设计策划，那么这类业务其实核心环节很难在线化和数据化，在线往往也仅仅是限于沟通。所以，这样的服务行业该怎么进行互联网转型？
A2: 大家提到的这个问题的确是关键。但是，创业的核心也是创意。实际上大家认为的完全是靠人驱动的服务，其实中间也有越来越大的空间是可以被在线化、智能化的服务所取代的。比如说，律师服务。律师服务，传统上会被认为是很高端的一种脑力活动，但是实际上其中很大一部分的工作是非常机械地查找资料的过程。而这个过程其实机器可以比人做的效率高很多。所以，未来创业很重要的一个方向就是把传统上大家认为必须由人来做的服务，把它中间越来越多的环节拆解，变成可以在线化、机器化、智能化完成的任务。

），希望大家不要盲目照搬套用这些概念，这些概念是帮助大写思考的，消化这些概念形成自己的思维方式，拥有自己的思考产出物才是最实用的。