在盛和塾里，我反复向大家强调，要用利他之心去经营企业。“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人，何谓正确”。在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？作为一个人是不是应该这么做？这样的问题，要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。经营者要将“动机至善，私心了无”作为判断的标准，必须这样去经营企业。

以前我讲过，日本江户时代近江地区的商人，他们把生意做到了极致，那就是对客户好、对社会好、对自己好，同时做到这“三好”，而不是仅仅考虑卖家自己。不光卖家自己好，也要让买家感觉到好，同时也要给社会带来好处。成为这样的“三好商人”，这就是近江商人从商的精髓。我们现在的企业家有必要重新思考他们的经验。

京瓷全员团结一致，克服石油危机

•死守雇用、确保就业是正道

长期以来，我一直不厌其烦地向大家阐述要坚持做好事，要做对人有利的事情，以此取得商业上的成功。

当前我们企业所处的环境非常严峻。有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷，银行却惜贷，结果使企业陷入困境。不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。希望大家一定要这样想、这样做。

可悲的是，前些时候，有些大企业开始辞退临时工，把他们从公司宿舍里赶出去。我听到了临时工们发出的呐喊：“总得让我们平安地迎来新年吧？从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇员成本归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少费用，首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”，关爱、慈悲之心放在经营的核心位置，当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时，正式工——从总经理到普通员工，都从自己每个月的工资中拿出一部分，将临时工留下来。一旦景气恢复，比如一年后萧条过去，那时临时工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。我想企业应该有办法处理。

比如总经理主动减薪三成，董事会成员减薪两成，一般干部员工减薪一成，用这部分钱将临时工留住，当然临时工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的这一年里，让我们团结一致，更加努力。”我想，应该有人向工会提出这样的建议。

这样的话，工会的领导们也会认真听取接受。因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。

•仅6个月，订单就减少到原先的1/10

这个话题，就让我想起1973年的第一次石油危机，当时我41岁。

那一年的10月6日，石油危机爆发。从第二年，也就是1974年开始，景气度急剧恶化。以京瓷为例，1974年1月的客户订单为27.5亿日元，仅仅过了6个月，也就是1974年7月，订单减少至2.7亿日元。工作量降到原来的1/10，九成员工无活可干。当时我还年轻，第一次遇到这样的危机。

在此之前，我一直把“珍视员工”作为经营理念，遇到这么大的困难该怎么办？我在烦恼之余，把员工召集起来，讲了下面这段话：“可做的产品减少到原来的1/10，如果再有这么多人一起干，效率就会降低。因此，1/10的活让1/10的人来干，剩下的人一起打扫工厂吧。”

就是让员工们轮流上班，其他人清扫工厂，修理庭园，整理花坛，整修运动场，这样的工作安排持续了几个月。

•冻结加薪的决断和京瓷工会的勇气

尽管这么做了，公司的形势依然十分严峻。到了11月，我再一次召集了干部员工，宣布从总经理到系长的所有管理职位干部实施减薪。作为总经理，我自己减薪30%，其他干部最少的减7%，但必须确保就业。

当时的日本，是战后经济持续发展的时代，到石油危机爆发之前，日本经济直线上升，每年都有“春斗”[3]，企业的工资水平每年都要上升20%~30%。

干部们降了工资，但第二年4月的“春斗”又迫在眉睫，企业没有订单、员工没有工作。在这种情势下，我向京瓷工会提出了冻结加薪的请求：“能否暂缓考虑明年4月加薪的要求。”

1975年，我向工会委员们发出了一份有关工资问题的信函：“各位同人，大家辛苦了。最近我们公司的订单大幅下降，但大家仍然在各自的岗位上拼命努力，对此我表示衷心的感谢。在这种状况下，我席不暇暖，奔走在海外客户之间，但我一刻也没有忘记你们。我切身体验海外的市场，从世界的角度来观察日本，来注视我们京瓷公司，经常思考相关问题。一有机会，我就把自己的想法告诉大家，在下次的劳资协议会上请允许我再向大家作具体的解释。”

我发出了这样一份信函，提出了第二年冻结加薪的请求。当时的工会委员们认真讨论后，接受了我的请求。

第二年4月，其他公司屋顶上都树起旗帜，爆发了劳动争议，工会提出了增加工资的要求。

唯有京瓷工会没有提出加薪的要求。当时，京瓷工会的上级组织是“前线同盟”，它们认为京瓷工会的判断是不负责任的胡来，对京瓷工会施加压力。当时它们的观点是：“经营者、资本家总是寻找各种借口不加工资，工会不能屈服，就是要在企业困难时强烈地提出加薪要求并夺取胜利。”所以，它们因为京瓷工会居然接受经营者冻结加薪的要求大为光火，向京瓷工会施加压力。

京瓷工会没有屈服于这种压力：“我们要劳资一体，共同维护我们的企业，企业处在这种困难的情势下，社长提出冻结加薪的要求是合情合理的，所以我们愿意接受，如果你们认为我们这样做是胡来，我们可以脱离前线同盟。”

几千人参加的工会要脱离上级团体，对上级工会而言是一种屈辱。工会费的百分之几要交纳给上级团体，一旦脱离，它们会失去财源。而且这种动向如果波及其他工会，上级团体本身将会失去它的存在价值。所以当时的京瓷工会虽然承受了极大的压力，但是态度坚决，不愿屈服，毅然退出了前线同盟。它们为企业做出了这样的决断，我十分感谢。

冻结加薪那年的7月，也就是石油危机开始一年半之后，景气度恢复，公司业绩稳步提高。就在当年夏季奖金发放时，在工会提出的要求之上，我又加了一个月，支付给每位员工相当于3.1个月工资的奖金。到了第二年，即1976年3月，我又决定另外支付一个月的临时奖金。同时，1976年加薪时，我宣布将前一年冻结的部分也加进去，给员工加薪22%。

其间，1975年9月，京瓷的股价高达2990日元。之前日本企业中股价最高的是索尼，京瓷却超越了索尼，成为日本股价最髙的企业。我想，这就是因为我们与员工齐心协力，共同克服萧条的结果。

这一次的金融风暴可能出现与那时类似的情况，在短短几个月内订单减少到原来的1/10，遭遇如此严重的危机时，当时还很年轻的我，采取了刚才所讲的办法。这一次也希望大家咬紧牙关，与员工们齐心协力，共渡难关。

克服萧条的五项对策：

强化与员工之间的感情纽带

削减各方面的费用

领导者亲临营业一线

努力开发新产品、新商品

在各方面钻研创新

•强化与员工之间的感情纽带

企业不景气，公司内部人际关系一定会受到影响。大家都逐步减少工资，这一点就可能使经营者与员工的信任关系瓦解。而要想克服不景气带来的困难，维持与员工的信任关系最为重要。我一贯强调“员工是企业的财富”，我想大家也非常重视与员工的关系，但在经济不景气的情况下，如果在精神方面出现矛盾，那么人际关系就很容易遭到破坏。所以一定要多与员工沟通，加强与员工之间的感情纽带。

•削减各方面的费用

希望大家借着萧条的机会，尽可能地削减各方面的费用，凡是能想到的可减少的费用都要削减。在这方面，只要动脑筋排査，一定会有很多意想不到的结果。平时认为必要的费用，此时细细推敲，就会感到这种费用支出并不紧迫，甚至根本就不需要。

我在遭遇萧条时，曾经努力地彻底削减各方面的费用，杜绝了过去不曾留意的许多浪费，从而使经营更为精细化。这样，当摆脱萧条、订单恢复时，完成同样订单所需的费用就大大减少。

将萧条当作良机，大力削减费用，那么，景气度恢复、订单增加时，就能实现高收益。所以萧条时削减费用这一条，对恢复景气时企业的进一步发展至关重要。希望大家牢记这一点，努力去削减各种费用。

•领导者亲临营业一线

当时订单量直线下降，为取得订单，我跑遍了全世界。就是说，在萧条时期，领导者必须率先垂范，跑到营业一线，这绝对有必要。不是只催促营业员加强销售，而是领导者亲自出马，带头到一线，展开“高层外交”，争取订单。

•努力开发新产品、新商品

萧条时期努力开发新产品、新商品非常重要。订单量急剧减少，仅靠老产品不能确保销售额。但是即使在萧条时，也肯定有市场需求的产品。那到底是什么呢？在开展“高层外交”，在领导者亲自跑客户、跑市场的过程中，你就能发现，就能掌握市场的需求。只要是市场需要的，我们就做、就开发，这样非常有助于新产品的开发。

零售行业也应该采购能畅销的商品。只要这种商品畅销，就应该采购然后进行销售。

正因为是萧条期，才最适合开发新产品、新商品，因为这时事关企业生死存亡，开发者的气势不同。

所以萧条期最能促进新产品、新商品开发成功。

•在各方面钻研创新

企业必须在各方面努力钻研创新，为景气度恢复时的飞跃打下坚实的基础。

萧条是锻炼企业、强化企业的一种机缘，就像竹子生长出竹节一样，经历萧条使企业变得更为强健，使企业更好成长。竹子如果没有节、只是一味疯长，一旦遭遇风暴，必然折断。要把萧条理解成机会，是上苍为了磨炼企业而有意让它经受考验的机会，所以我们一定要顽强，要努力奋斗。