摘要

1、「创意精英」

所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业的工具，还需具备充足的实践经验。

他们需要有分析头脑，对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。

他们需要有商业头脑，知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的。

有竞争头脑，杀手锏源于创新，但也离不开实干的积累，即时在工作之余也不停止前进的脚步。

创意精英拥有用户头脑，无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或者消费者对于产品的看法，对于自己的兴趣并非浅尝辄止。

创意精英充满好奇心，总是在提问，觉不满足于守常不变，善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。

创意精英喜爱冒险，不惧怕失败，这要么因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富，要么就是因为他们自信即便失败也能重整旗鼓，下次再战。

创意精英自动自发，不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻，注重自己的理念，也会依据自己的理念主动行动。

创意精英心态开放，可以自由的与他人合作，在评判构思和结论时，他们看重的是有点和价值而非出处。

创意精英一丝不苟，他们对细节掌握精确、如数家珍。这不是死记硬背的功劳，而是因为他们对这些知识熟谙于心，俨然将知识融进了心中。

创意精英善于沟通，他们风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人、他们都气场十足，魅力四射。

他们可能不具备以上所有的特质，但是所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。

2、关于产品和创新

用基于技术洞见的创新方式解决重达难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。所谓技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。招到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。

如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司， 那又何谈乐趣呢？如果你把注意力放在竞争对手身上， 那你绝不会实现真正的创新。 当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。在这里仍引用拉里的话：“毋庸赘言，我们也会在一定程度上思考竞争的问题。 但我认为，我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。反过来说，如果我们的竞争者也会这样想，按理来说他们是绝不会把这个秘密透露给谷歌或任何人的。”

必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。

如果你的产品只是满足了消费者提出的需求 ，那么你就不是创新 ，而只是做出回应 。回应是好的 ，但毕竟不是创新 。另外 ，用 “实用 ”这个形容词来描述高大上的 “创新 ” ，实在有点黯然 ，因此 ，让我们在前面加上一个副词 ，把 “实用 ”变成 “非常实用 ” ：创新的东西不仅要新颖 、出人意料 ，还要非常实用 。

3、关于个人规划

思考一下 ， 5年之后 ，你理想中的工作是什么样的 。你想做什么样的工作 ？想要什么样的收入 ？描述一下你心目中的理想职位 ：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息 ，那么这广告具体会是什么样的呢 ？

现在 ，把时间快进四五年 ，假设自己已经得到了这份工作 。那么 ，你 5年后的简历会是什么样的 ？想要得到 5年后心中理想的位置 ，你从现在起需要如何选择前面的路 ？接着规划你的理想工作 ，从这份工作的角度来看 ，你的不足和优势是什么 ？要得到这份工作 ，你需要做出哪些改进 ？

在思考这一步时 ，你需要倾听别人的看法 。因此 ，和你的上司或同事谈一谈 ，听听他们的意见 。最后还要思考 ：如何得到你理想的工作 ？你需要接受什么样的培训 、需要积累哪些经验 ？顺便提一下 ，如果你通过总结发现自己已经达到了理想工作的要求 ，就说明你的规划不够大胆 。不妨重新开始规划 ，设定一份需要努力争取而非唾手可得的理想工作 。按照这些步骤的要求来做 ，必定能够收到成效 。如果你不实践这些步骤 ，那你很可能就会应验美国棒球明星尤吉 ·贝拉的一句话 ： 『如果你不知道前进的方向 ，就要注意了 ，因为你也许实现不了自己的目标』

4、关于新想法

你需要把你的想法放大十倍。

赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。像这样产品繁多却无一出彩的企业，我们在商界屡见不鲜。谷歌收购摩托罗拉以后，乔纳森在协助新上任的首席执行官丹尼斯·伍德赛德时发现，这家公司拥有几十款不同的机型，每款都以市场调查划分的特定群体为目标，这样的划分背后有其道理，毕竟不同的手机用户希望拥有自己独特的机型，但同时，这也会导致平庸。每款手机的专属产品研发人员虽然会努力造出伟大的产品，但他们也知道，只要产品还不错，就不会威胁到公司的生存。（在2014年谷歌将摩托罗拉卖给联想公司之前，丹尼斯的工作重点就是提高质量以及打造以用户为重的企业文化。）相反，iPhone之所以能够获得如此之高的人气，正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到什么问题，想不出解决方案，团队中的任何人都不会回家。苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。

在决定是否要实践某个想法的时候 ， Google[X] 团队会用到一张简单的维恩图 。

第一 ，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇 。
第二 ，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法 。我们不希望在已有的做事方法上做改进 ，而是想另辟蹊径 。
第三 ，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性 ，且在不久的将来可以实现 。

举例来说 ，使用氦气球为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务的谷歌热气球计划 ，就完全符合以上三个要求 ：这个计划试图以突破性的方案解决一个重大的问题 ，所用的技术有的业已存在 ，有的已是指日可待 。 （想想吧 ，一只热气球大小的装置悬浮在距离地面大约 2 0公里高的地方 ，为地面上的千家万户送去无线宽带服务 。这就是谷歌热气球计划 。 ）另一方面 ，时空穿梭的确可以让许多问题迎刃而解 ，但是 ，其技术支持尚不可行 。在为任何想法付出努力之前 ， Google[X] 团队都会先看看这个构想是否符合以上三项标准 。如果不符合 ，就不会被选中 。

5、关于 OKR

第一 ，完备的 OKR 不仅制定了大的 “目标 ” ，也确立了易于衡量的 “关键成果 ” 。判定模糊的战略目标 （比如提高可用性 、提高团队士气 、保持体形 ） ，然后在季末宣布胜利 ，自然很容易做到 。但是如果你能把这些战略目标与具体目标 （比如将可用性提高 X个百分点 ，将员工满意度提高 Y 个百分点 ，在两小时之内跑完半程马拉松 ）做一对比 ，就会得到一些有趣的发现 。比如 ，谷歌平台研发团队最近的一次 OKR 内容就是 ： “在木星基地 ，以某新型系统为某大型服务器的密集流量以小于多少微秒以及多少百分比的时延提供服务 ” （ “木星基地 ”只是个代码 ，并不是谷歌最新数据中心的设点 ） 。这个 OKR 里没有任何模棱两可的东西 ，因此衡量目标是否达成非常容易 。其他 OKR 则会规定实现某产品在一定数量国家内的销售 、规定使用量目标 （举例来说 ，我们的 Google+ 团队最近的一个 OKR ，就涉及用户每日在环聊上发布的信息量 ）以及对性能的要求 （比如 YouTube视频的时延问题 ） 。

第二 ，顺应谷歌的 “往大处想 ”理念 ，合理的 OKR 应当有一定难度 ，达到其中所有的要求应是不可及的 。如果你的 OKR 全是绿色的 ，说明你所设的目标不够高 。最佳的 OKR 不但要有挑战性 ，还要切合实际 。使用这种独特的算法 ，一个完善的 OKR 虽然只能完成 70% ，要好过设置存在漏洞但完成 100% 的 OKR 。

第三 ， OKR 系统几乎人人可用 。切记 ，你需要撇开职位的差异 ，调动每个人为你的事业出力 。

第四 ， OKR 需要打分 ，但这分数不作他用 ，甚至没有人来记录 。唯一的用途 ，就是让员工诚实地评判自己的表现 。

第五 ， OKR 并非包罗一切 ，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标 ，才用得上这个系统 。日常工作不需要记入 OKR 。随着企业的成长 ，个人 OKR 的重要性会被团队 OKR 超越 。在一家小型企业中 ，员工可以靠一己之力获得惊人的成绩 ，但随着企业的发展 ，如果没有团队的帮助 ，远大的个人目标就越发难以实现 。这并不意味着个人可以停用 OKR ，只是说企业应当通过团队 OKR 来实现宏观目标 。

第六 ，在企业文化中采用 OKR 体系 ，会避免人们被竞争者牵着鼻子走 。在互联网时代 ，竞争者无处不在 ， （就像我们在前文中说的一样 ）追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸 。而如果员工将注意力放在精心设置的 OKR 上 ，这个问题就会迎刃而解 。因为这样一来 ，员工就会看到自己该走的路 ，也无暇担心竞争了 。

6、关于失败

要想创新 ，就要学会把败仗打漂亮 ，学会从失误中汲取教训 。所有失败的项目都会衍生有关技术 、用户以及营销方面的宝贵信息 ，为你的下一次出征做准备 。修改创意 ，而不要否决创意 ：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别 。因此在放弃一个项目时 ，要仔细审视其组成部分 ，看看有无可能重新投放在其他领域 。拉里说过 ，如果你的眼光够远大 ，那就很难全盘皆输 。失败中往往会隐藏着珍宝 。

另外 ，不要拿失败的团队问罪 ，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位 。因为下一批创新者正在静观其变 ，想看看失败的团队会不会受到惩罚 。他们的失败虽然不值得称颂 ，但也是一种荣誉 。因为 ，至少他们努力了 。

管理者的任务不是规避风险或防止失败 ，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境 。作家兼教授纳西姆 ·塔勒布在书中写道 ，我们要建立一种 “反脆弱 ”的体制 ：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击 ，反而变得越来越强大 。 ”

请不要误会 ：我们并不是在鼓励大家追求失败 。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力 ，就必须将成败一起考虑 ，即变得越来越 “反脆弱 ” 。就如 “呆伯特 ”的漫画师斯科特 ·亚当斯所说 ： “我们可以将失败看作一条道路 ，而非一堵墙壁 。 ” 13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉 ·纳斯鲁丁也有类似的见解 ： “良好的判断力来源于经验 ，而经验来自错误的判断 。 ”

失败时机可能是最难拿捏的 。败得漂亮就要速战速决 。一旦发现项目没有什么前途 ，就应该以最快的速度喊停 ，以免浪费更多资源 ，产生更多机会成本 。 （那些将精力放在败局已定的项目上的创意精英 ，还是安排在有望成功的项目之中比较合适 。 ）但是 ，创新公司的一个特征 ，就是会为好点子留出充足的时间来酝酿 。比如 ，谷歌无人驾驶汽车以及可以达到 1000 兆网速的谷歌家用宽带光纤 （大约比现在美国家庭平均网速快了 100 倍 ）等项目虽然有潜力 ，却需要很长的时间 。

就像杰夫 ·贝佐斯说的一样 ： “只要延长时间期限 ，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情 。亚马逊喜欢做 5 ~ 7年才有回报的事情 。我们愿意播下种子 ，让其生长 。在这一点上 ，我们是非常固执的 。我们在愿景上固执己见 ，在细节上灵活变通 。 ” 所以 ，失败要尽快 ，还要把期限拉得很长吗 ？这怎么能行得通 ？ （明白了吧 ，我们说过失败的时机是最难拿捏的 ） 。

关键在于 ，你需要快速地迭代 ，建立检验标准 ，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功 。小的失误往往可以为你照亮前进的路 ，因此你应该预料并接受其存在 。但如果你一味失败却仍看不清成功的路 （抑或 ，借用瑞吉娜 ·杜甘和凯汉姆 ·加布里埃尔的话说 ，当你需要 “一连串的奇迹 ” 才能成功时） ，那你就该考虑就此打住了 。

7、自我提问

把难题提出来，维克在社交网络业务上的探索 ，始于他对自己提出的问题 ： “社交平台成为网络的主要功能 ，对谷歌意味着什么 ？社交网络会不会让搜索变得过时 ？有时 ，只需提出最困难的问题 ，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面干扰 。

了解了未来你能做什么之后 ，你有没有发现一些别人尚未察觉或视而不见的契机 ？ （哈佛商学院教授兼商业顾问克莱顿 ·克里斯坦森说过 ： “我把注意力放在那些非问不可的问题上 ，这样才能把握未来会出现的问题 。 ” ）

对于正在经营的企业而言 ，遇到难题是不可避免的 。人们往往不会触及这些难题 ，要么是因为没有好的解决方案 ，要么就是因为触及这些难题会让人不安 。但正因如此 ，我们才需要提出这些难题 ，为的就是要让大家不安 。相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安 ，我们宁愿这种不安是自己人造成的 ，这是埃里克在太阳公司的亲身体会 。即便没有好的解决方案 ，那些难题至少能带来一线生机 。那些无法轻易解决的难题 ，往往能对大企业文化中规避风险和拒绝改变的风气起到一定的扭转作用 。借用塞缪尔 ·约翰逊的话说 ，这些难题就像马上要面临的绞刑 ，能神奇地让人警醒 。

起初 ，你可以把眼光放在 5年后 。拉里 ·佩奇常常说 ，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务 ，还要放眼未来 ；多数企业失败就在于安于现状 ，只做渐进改变 。尤其在今天 ，科技带来的变化势头强劲 ，这种渐进改变是致命的 。因此 ，我们要提出的问题不是未来 “一定会怎样 ” ，而是未来 “可能会怎样 ” 。 “一定会怎样 ”的问题要求你对未来做出预测 ，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人 。 “可能会怎样 ”的问题需要你展开想象 ，设想一下 ：有哪些依照传统思维不可想的东西 ，如今却已成为可能 ？

尽管如此 ，我们至今仍在犯着相同的错误 ：谷歌无人驾驶汽车的计划公布之时 ，大多数人都抱着怀疑的态度 。汽车在无人驾驶的情况下自己开动 ，这怎么可能呢 ？我们无法想象这会不可能 。因此 ，抛弃传统智慧 ，放飞想象 ，问问自己 :

• 在接下来的 5年里 ，你所在的行业 “可能 ”发生什么样的变化 ？
• 哪些因素的变化最迅速 ，哪些因素会一成不变 ？

对未来有了大致的认识 ，接下来你就可以考虑难度更大的问题了 。

• 表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务 ？
• 你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入 ，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走 ？
• 你会以何种方式为你所在的行业带来改变 ？
• 你是否常会因为想要避免企业之间的相互厮杀或企业的利润损失而扼杀潜在的创新 ？
• 你是否有机会打造一个平台 ，随着使用量的增长 ，会获得相应的利润和价值 ？
• 企业领导者是否经常使用公司的产品 ？他们对产品是否满意 ？他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人 ？ （当然 ，并不是所有产品都可以作为礼物相送 ，但这种思维方式却很能说明问题 。 ）
• 消费者钟爱你的产品吗 ？抑或他们只是迫于某些因素才使用你的产品 ，而未来这些因素可能消失 ？ （
• 浏览企业即将推出的主打产品和功能 ，其中以独到的技术洞见为基础的项目占了多大比例 ？
• 负责产品的人员中有多少是公司高管 ？
• 对于那些为打造卓越产品做出最大贡献的人 ，你的企业是否会给予充分的奖励和升职机会 ？
• 高管层是否将人员招聘视为重中之重 ？他们本人是否会在招聘上投入时间 ？
• 在你最优秀的员工之中 ，有多少人觉得自己三年之后还会留在公司 ？
• 有多少人会因为其他公司 1 0 %的加薪而跳槽 ？
• 你们的决策过程能产生最佳决策 ，还是最让人接受的决策 ？
• 你的员工拥有多少自由 ？创新奇才能否不受层级限制 ，拥有按自己的想法行动的自由 ？
• 针对新构想制定决策的依据是产品性能还是利润 ？
• 将信息占为己有的人与传播信息的 “路由器 ”相比 ，哪种人在公司里更吃香 ？
• 分开管理的信息库会不会妨碍人员与信息的自由流动 ？

这些问题的确不好回答 ，也很难轻松地找到解决方案 。但是 ，如果不提出问题 ，就永远找不到解决方案 。既有企业往往不知道自己有多么不堪一击 ，但提出这些问题能帮助它们发现事实 。同时 ，这些问题也能吸引和激励顶尖的创意精英 ，打动他们的不仅是挑战本身 ，还有企业面对挑战所表现出的坦诚 。他们会感叹说 ： “谢天谢地 ，终于有人把这些难题提出来了 。我们终于能动手寻找答案了 。 ”然而 ，另一个问题随之而生 ：你的企业是否具备吸引顶尖创意精英的条件 ？

总结

• 作为一名工程师，是不是经常把自己定位于一个程序员，一个对着电脑写代码的人？
• 是不是经常忘了，去主动思考，解决周围存在的问题？
• 有多久没有产生一个奇思妙想的 idea，然后动手去实现了呢？
• 有多久工作上没有主动发现兴奋的难题，去解决了呢？
• 最近一次，尽自己最大的努力，最大的能力，最深入的思考去解决一个问题是什么时候？
• 作为一名工程师，你的技术能力如何呢？能和其他人开放自由的合作吗？
• 作为一名工程师，你是不是对于变化也很惧怕呢？
• 你有过对于自己正在从事的工作，从事的事业，深入思考的时候吗？
• 深入思考，有发现问题立刻着手想办法解决的时候吗？
• 你是不是觉得，那些都是产品该去想的事情呢？
• 你是不是觉得自己在哪个公司都一样呢？
• 你对于未知的未来，未知的领域，未知的旅程，那些未知却等你解决的难题，是兴奋，期待还是害怕？
• 有多久没有深入思考现在正在做的事情了呢？有基于技术洞见解决问题的经历吗？