No.1 问题很可能来自自己
詹尼特倾尽毕生积蓄，计划去波兰看望84岁高龄的祖母，但在文件审查环节遇到了难题。
审查官员认为，每一页应该有8份经过公证的副本，但詹尼特只递交了7份。
詹尼特一时半会也想不起来，究竟是这位审查官员的助手弄丢了第8份文件，还是自己把文件弄丢了。但审查官员的神态和语气，让她非常不舒服。
这种状况，我们很多人都会遇到。比如，到政府机关办事，缺少了一份复印件，或者明明拿的证明足够多足以证明身份，但他们仍认为缺少一份证明，甚至还要求我们证明我妈是我妈，我儿子是我儿子。
这个时候，我们的第一反应，一定和詹尼特一样，将这些认定为“官僚体制”造成的。
一旦我们定义是“官僚体制”造成的，那么就会觉得没办法改变它。
审查是去波兰最后也是最关键的环节。前期詹尼特完成了琐碎且耗时间耗精力的准备。现在“临门一脚”，她不想就此放弃。所以，她意识到，要想解决这个问题，就得跳出“官僚体制”的人为设定。
那么，该怎么解决这个问题呢？詹尼特想，这位审查官员连少了一份副本复印件这么小的事情都要卡住自己，那么是不是可以向他的上司投诉呢？
但很快，詹尼特就打消了投诉的念头。她想到，很多时候下属是由上级任命的，而有些上级任命下级的方式是专挑那些能力不足的人，因为能力不足的下属对上级的职位不会造成威胁，并且如果一个人缺乏职位所要求的能力但却坐上了这个职位，那么这个人就会格外地听命于任命者。想到这些后，詹尼特就意识到，如果是这样的话，那么问题则来自他的上司。向上级投诉，无疑浪费力气，还会彻底断了自己前往波兰的计划。
这时，詹尼特还发现了这位审查官员有些无礼。
他的无礼来自哪里呢？詹尼特想到曾读过的一篇文章中说到，很多公务员无能——无能为力解决一些显而易见的事情（比如给7份副本的签证放行），所以苦恼，进而表现出无礼。他们对你的无礼，是你让他们看到了他们自己的无能。
想到这里，詹尼特又意识到：审查官员每天要面对非常多的旅客，是不是旅客对他的态度不友好，所以才导致他的不友好？
那也就是说，问题的根源可能是“我”？
这么一想，詹尼特就放下了抵触情绪，微笑着问审查官员：“先生……非常抱歉，我还没有问您的名字。”
审查官员非常意外，从文件中抬起头来，表情放松了下来，回应道：“我叫简。”
“我的祖父的名字也是简，我的名字是他取的。二战后，我父亲去了美国，当时祖父已经去世了。”
……
结果你一定猜到了，詹尼特顺利地前往波兰看望了祖母。
这个故事告诉我们：如果礼貌地去和公务员交流，尊重对方的能力和工作的辛苦，大多数情况下，也一定会激发出对方的友好和能力。用中国话讲就是，用情打动人，将心比心。
当然了，这个故事也是在告诉我们“问题来自哪里”：据本书作者的研究发现，在53.72%的情况下，问题其实出在问题解决者自己身上。也就是说，大多数情况下，问题的根源在我们自己身上。
NO.2 总有些人喜欢且擅长给我们制造问题
我们经常定期或不定期参加一些某某专题会议，但是问题却迟迟得不到解决。
我们常常做经验总结分享，领导要求我们吸取经验和教训。我们总是在不停不断地吸取经验和教训，从没有哪一次听到领导说满意。
我们经常接到各种红头文件，但是仔细研读这些文件不难发现根本就没有实质性的内容。
我们经常接受各种部门各种名头的检查，但是被检查后往往不知道该怎么干了。因为今天检查说我们这里不对，等我们改好了明天又说我们那么不好。
……
上述这些场景，相信总有一两条大家是感同身受的。
那么，问题来自哪里？
作者说，世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子了。
作者的这句话一针见血地指出了问题所在：很多时候，管理者就是问题的制造者，甚至可以说专门制造出问题。
原因有两点：一是，如果没有问题，他们也就没有存在的意义和价值；二是，领导总是喜欢下属忙些再忙些，甚至可以说有些领导天生就是喜欢看下属干活，至于我们干什么怎么干，他们才没有兴趣了解呢。也就是说，我们去做就行了，至于做得怎么样，大家一起来吸取经验和教训吧。
那么，面对这样的局面，我们该怎么解决呢？
作者教给我们一个狠招：问题从哪儿来，就把它送回到哪儿去。
我有一位朋友，不知道是不是提前看过这本书，他把这个方法运用得炉火纯青出神入化。
比如，老板让他去找酒店。于是，他就开车去了，天知道他究竟去了哪儿。两天后，他把当地所有的酒店按照星级、快捷酒店等等类别整理出一张表，交给老板：“老总，这是我搜集到的酒店信息，已经分好了类做成了表格，这样您可以根据需求，选择合适的酒店。”其实这张表做起来很简单，通过携程就可以弄到价格，当然了，如果还想弄得真实一点，就打电话到酒店前台转至销售部，询问一位销售经理的姓名和手机，写在表格中，递交给老板。
这位朋友的这个方法告诉我们：如果领导喜欢找事给我们干，那么就应该把决策权交给领导。把决策权交给领导，也就是作者说的问题从哪儿来就把它送回到哪儿去。原因有二。一是，喜欢找事给我们干的领导，一定有着强大的控制欲和权力欲，既然如此，就把决策权交还给他吧；二是，把决策权交还给领导，也是让他们看到我们做了哪些事完成了哪些中间环节。实际上，他们要的不就是我们干了事吗，他们才不关心我们干得多好干了什么呢。
那些喜欢找事给我们干的领导，他们可喜欢自己的工作了呢。
NO.3 提高解决问题的效率是弄清楚问题来自哪里
我们究竟为什么一定要弄清楚问题来自哪里呢？因为只有弄清楚了问题来自哪里，我们才好去解决这个问题。
我们去参加博士“综合”考试。千万不要以为考试题目真的很“综合”。考试题目很有可能来自某一位教授之手，或者是某几个并非教授的无名小老师联合出卷（各出几道题，然后拼凑成一张试卷）。如果我们事先弄清楚了是哪位教授出卷，并且对这位教授的套路很熟悉，那么通过的可能性就会大大地提高。
这个案例运用到职场中就是，如果我们知道这次的任务是哪位领导下达的，并且对这位领导有所了解，那么就能知道他想要的目的是什么。
说了这么多，其实是想说：不要全身心地投入到解决问题中，而是要弄清楚问题来自哪里，是谁给我们制造了问题，他的目的是什么。知道了这些，会大大地减少我们做无用功，大大地提高我们解决问题的效率。
NO.4 总结
定义问题（第一章的内容）之后，就是解决问题。
解决问题需要经过两个环节，一个环节是，弄清楚谁是解决问题的最佳人选（昨天的分享），另一个环节是，弄清楚问题来自哪里（今天的分享）。
那么，问题来自哪里呢？据本书作者的研究发现，在53.72%的情况下，问题其实出在问题解决者自己身上。这真是个令人沮丧的事实。我们能做的就是改变自己。要想解决问题，唯有改变自己。
但是，现实生活中，尤其是在职场上，有些问题解决者偏偏不改变自己，不停地给下属制造问题。那该怎么办呢？对策很简单：问题从哪里来，就把它送回哪儿去。
其实，今天“问题来自哪里”，是让我们避免全身心地投入到解决问题中。在解决问题的过程中，一定要想办法弄清楚问题来自哪里，是谁给我们制造了问题，他的目的是什么。知道了这些，会大大地减少我们做无用功，大大地提高我们解决问题的效率。
