《关键冲突》是《关键对话》的续集。《关键对话》解决的是比较重要的或者双方情绪有点激动的这种对话的环节。《关键冲突》解决的是产生了面对面的对抗，而且你需要让对方承担他应承担的责任。
1.一个人逃避冲突的后果
1982年在华盛顿有个坠机事件，伤亡七十余人。后来大家了解到，其实副驾驶在开始起飞前就观察到了机翼上有结冰现象，但主驾驶认为没问题，可以起飞。副驾驶一次次磨磨叽叽问，我觉得这个可能有点危险吧。。但由于它是副驾驶，对方是正驾驶，他不敢面对这么一场激烈的冲突。造成了最后的惨案。
生活中有很多这样的事，人们没有能力也没有动力，没有勇气去面对关键冲突。包括在家庭中，我们有一些非常头疼的事，觉得不说不行，但总是拖着。《关键冲突》这本书的目标就是在我们处理完冲突之后达到两个要求，一个是问题得到解决，一个是人际关系得到提升。
2.自我分析
在处理一个冲突之前，首先要做好自我分析。自我分析分以下几步
1）明确这次处理冲突的目标和意义
CPR模型：内容、模式、关系。
比如一个员工迟到，你把它定义为不守纪律，跟他谈完了还是迟到，这时候就是一个不信守承诺的问题，如果还谈，他说我发誓不再迟到，但是还是迟到了，这时候就变成了关系问题。
这里的内容是就迟到本身。持续发生就是行为模式的问题。谈过几次，还是不改就成了关系问题。
等你把问题定义清楚后，在谈话时开场就可以说，我们今天要谈的是xx问题。
2）梳理你的头绪
处理关键冲突的时候，最大的敌人就是我们的愤怒情绪。
案例：一伙大佬在开会，突然传来消息说，软件组没有经过测试把产品给了生产部门，导致生产部门从头要来。大佬们一听就急了，冲到软件测试小组去吵架，测试小组的负责人为了捍卫自己的员工就和他们吵，越吵越厉害。
在公司中部门和部门之间，上级和下级之间经常产生这样冲突，来解决问题的人的情绪在来之前就已经酝酿到需要爆棚了，所以我们要去处理这个冲突之前首先要梳理清楚自己的思路。
在梳理思路的过程中一定要提防的一件事就是推理，我们实在太爱推理了。很多事情看起来已经非常像了，但我们还是不能轻易下结论，因为推理往往冲突最根本的来源。所以在处理冲突之前，一定首先提醒自己，这有没有可能只是我的一个推理？
本书给了我们一个非常实用的还原事件真相的方法，叫作六种影响力：就是一个人之所立会出现一些工作上的状况，至少是有可能来自这6个方面：
1）自我：自己不想干或者干不了
2）他人：他人给他的影响导致他没法干或者干不了
3）外部条件：根本没有帮他创造条件，所以他没法干或干不了
把自我、他人、外部条件和动机、能力拼凑，得到一个矩阵。即自我的动机和能力，他人的动机和能力，外部条件的动机和能力。
再看上面的案例，通过推理是不是很可能认定是软件测试小组自我动机导致，很容易归因为对方自我不愿意干这件事，但你再想想有没有可能是某个领导突然说我这边要，你赶紧送过来。或者测试当天设备突然断电了。那么我们为什么天然地臆想就是这个人有问题？
这是源于心理学中一个现象，叫做基本归因错误：即人们在归因的时候有两种趋势，一种趋势是品质问题，一种趋势是环境问题。我们看别人的时候就特别容易从品质来分析，看自己时就特别容易从环境问题来分析。
3.安全应对
在处理冲突的时候，最重要的一件事情是始终帮助对方营造一个安全的氛围，如果对方一旦觉得不安全，觉得你在指责他，觉得你想把责任推给他，他就会要么沉默要么暴力。
1）第一步：做问题描述
做问题描述时，第一不要兜圈子，第二不要打哑谜，第三不要诿过他人。
安全开场的核心是给对方带来安全感。有两种情况会让对方缺乏安全感：第一是你没有把对方当做平等对象看待。第二就是你不关心他们的目标。
2）第二步：描述差异
描述差异就是我所期待的是什么样子，你做到的是什么样子。比如我们说好了你这一周要完成多少个产品，然而现状是你只完成了多少，而且合格率只有多少。
3）第三部：以问题结束
讲清楚问题后，让对方开始讲话。比如那么我想听听你的想法。
有时你会发现对方此刻有可能会有特别多的抱怨反弹，这很可能是因为他缺乏解决这个问题的动机。所以接下来你要帮助对方去制造一个动机，让对方能够愿意去解决这个问题。
所有的人不去做事都是来自于两类问题，一个是能力问题，一个是动机问题。
4.赋予对方动机
赋予对方动机时发心很重要，你是不是真的想好好解决这个问题，并且为对方的长期利用进行考虑，还是只想达到自己的目的，然后惩罚对方，这个对方是非常敏感能够感受的到的。赋予对方动机的有效方式：
1）探索自然结果
赋予对方动机不要依靠个人魅力或利用手中的权力威胁对方，也小心用奖赏的方式。探索自然结果有很多方法，比如帮助对方去察觉难以察觉的结果。
2）发掘潜在受害者
案例：慈善组织里的一个会计做事特别刻板，所有人找他报账，只要账上有一点点问题就被他打回去，导致整个组织内部的人怨声载道。于是老板把他带去看那些他们所进行的慈善项目的对象，实地考察之后跟她说因为我们的报销流程慢，所以这个地方的孩子可能冬天的时候得不到那些衣服。这个会计回去立马优化了报销流程。
3）惩罚的手段
实在不得已的情况下是可以惩罚的，需要注意的是要明确说明下一步，即如果做不到的话，根据公司的规定惩罚措施是什么，而且要一视同仁，不要因人而异地设定惩罚结果。
5.简化问题
你还要考虑到有的时候不是动机问题，是真的能力问题。很多管理者会特别倾向于拿一个复杂的问题考验下属，但其实是可以通过组织的手段让问题变得简单一些的，简化问题是解决问题的一种思路。所以要学会通过简化问题来帮助对方解决能力上的障碍。
1）共同发现能力的障碍
一块分析一下，到底在哪一步上出现了问题，需要在哪方面进行培训，哪里不明白。别着急给建议。
2）检查动机
在谈完了打算怎么做之后，别忘了回头检查一下动机问题。比如那好咱们今天谈到这了，你现在知道下一步该怎么做了，那下周二能不能交给我？如果此时他还是支支吾吾，那就可能是动机方面不够，要反过来谈动机。
3）灵活关注
在谈话的过程当中，经常会出现一些意外，比如你突然发现对方觉得特别不安全，这时候需要再次塑造共同目的，对对方之前表现好的地方给予足够的肯定，帮他去塑造安全感。
还有党对方破坏了你对他的信任的问题时，你要能够学会发现新问题。比如你和你的女儿在谈晚归的问题，发现女儿撒谎骗了你，这时候你可以暂停晚归的事，先说撒谎的事情，因为这个严重性更高。
6.小心对方情绪失控
1）确保自己的人身安全
如果对方要打人或者要发作，你可以转身离开，先不谈了。
2）驱散愤怒情绪
反映对方的情感。比如说我知道这个是让你很愤怒，我知道这个事你觉得不公平。
3）让对方开口说话
如果对方不说话，说明他非常生气，这时要想办法让对方说话。这里有一个小技巧：描述差异点。比如小张你平常不这样。或者猜对方的看法，你是不是觉得爸爸突然关了电视让你觉得很受伤？
4）设置安全阈
不要小看睡觉的力量。
7.展开行动
当谈完后对方说那好吧，我下次注意。事实上这个承诺无效，最起码要有who 、what、when和check这些要素。
8.不要吝惜你的表杨
当冲突处理得不错时，不要吝惜你的表扬。表扬他人是塑造他们行为最有效的方法。那么表扬的方法有如下几点：
1）私下里对个人进行表扬，公开场合对集体进行表扬。
2）表扬的时候关注过程，而不是简单地表扬结果。
9.面临对方没有遵守承诺时应该怎么做
1）做好自我调整，减少推理
2）发掘最准确的谈话的问题
3）讲出你看到的事实，并且营造一个安全的氛围
4）描述你的期待和现状的差异，以及这样造成的后果
5）解决动机问题
6）解决能力问题
7）展开行动，制定一个有what、when、who、check的解决方案
小结：
1.CPR：要搞清楚问题。搞清楚时内容、模式还是关系问题。
2.六种影响力：个人、他人、环境、动机、能力
