总有些概念，它能一瞬间击中你，并在之后时时刻刻让你警醒。
今年我就遇到了一个。
那是一位朋友在一场小型聚会上提到的。时至今日，我仍能清晰的记得那天聚会的餐厅、在场的朋友、到场的顺序、各自的座次，聊天中途的插曲和表情。这些都拜这个概念所赐。每当我想起这个概念时，当天的场景也会随之浮现。
这个概念就是，内卷化！
内卷化是发展学的一个概念，指的是一个系统（社会或者组织）长期处于封闭状态，日复一日、年复一年，虽然看似也在进步，也有增长，但其实是在内部不断增加复杂度，提高精细化，而且随着自身的不断完善和加强，反而形成了一种刚性，丧失了跃迁到新的发展势态的能力。有如我们的父辈，他们专事稼穑，含辛茹苦，不可谓不勤劳，然而却总也难以摆脱贫困的命运。
那场聚会之后，我的心里一直被一些问题萦绕着：我内卷了吗？我所在的机构内卷了吗？我所关心的行业内卷了吗？
没有人会喜欢内卷化，但内卷化却是人们主动选择的结果，甚至是一种难以摆脱的魔咒。
让我们围绕着大家都较为了解的组织发展议题来讨论吧。
一家机构刚刚创业的时候，两三个人、四五条枪，大家都要投入精力开发产品，拓展市场，与客户的互动十分频繁。那个时候，创业团队没几个人，所谓管理都十分松散，也看不出太多内部管理的必要。随着产品成型，业务增多，机构开始扩张，人员越来越多。有那一天，由于各种各样的原因，机构中出现了一些人不太能胜任工作。
此时此刻，怎么办？
管理者有办法。
第一招：流程标准化。根据创业者在前期摸索出来的经验，以及常规模型，把业务分解成若干流程模块，每个流程模块又细分成操作规程，这些内容都要写成业务手册，请团队遵照执行。此举重在规范，也重在让工作不再依赖于个别人的才能。
第二招：辅导和培训。创业者和老员工要花更多的精力，或者招聘有资深经验的员工来带能力不足的员工。机构还要提供外部交流、内部培训，有时甚至要是出国学习的机会。
第三招：定岗、定职责。岗位要细分，职责要明晰，每个岗位都要有清晰的职责描述，尽量减少模糊地带，让员工知道自己的职责所在，另外也鼓励员工心无旁骛，敬岗爱岗，在一个岗位上长期练习，像卖油翁一样，终有一日熟能生巧，说不定还能成为某些方向上的专家呢？
但这些都是关于提升工作技能的措施。实施之后，你很快就会发现，它们并不太管用。不管怎么定岗、怎么要求、怎么培训，人没有主动性，一切都是枉然。怎么提升主动性，怎么让人自主自发地工作呢？
管理者还是有办法。
第四招：职业发展规划。管理者要深入了解同事的兴趣，定期与同事沟通，鼓励同事做自己喜欢做的事情，摸索自己最有激情又最擅长的事情，同时为其职业发展提供辅导建议，搭好职业发展阶梯。
第五招：绩效考评。每个岗位、每个人都应设立业绩目标，长期目标、短期目标，要定期回顾考核，奖励先进，督促后进。有些管理者设置绩效考评，也有另一层原因，他不好意思开除员工，或者觉得自己的标准太主观，于是想建立客观的绩效考评，从而让某些员工自惭形秽地自动离职。
同事具备能力了，主动性也有所激发，但经过上述管理举措，这样的机构似乎太过工具化了，太没人情味了。同事之间不再那么彼此熟悉、彼此关心了，更可怕的是，组织似乎看上去好像没办法凝成一股绳，也失去创业时澎湃的激情了。
放心，管理者还是有办法。
第六招：文化与团队建设。组织开会总结出组织信仰、基因和文化，并且举办团建活动，低级点的是定期聚聚餐、爬爬山，高级点的是请外部的协作者，做做性格分析、心灵抚育、陪伴成长之类，希望员工在温情的组织文化，对组织有更强的认同感和归属感。
第七招：协作平台。鼓励协作，鼓励包容，对于乐意帮助他人的同事给与褒奖。上办公协作平台，最好是基于IT和互联网的协作平台，如果能够再上个知识管理系统，从而让每个人的信息和知识流动起来，变成整个机构的信息和知识，那就更棒了。
第八招：必杀技：战略规划。组织的核心团队应安排出固定的时间，共同描绘愿景、使命、价值观和核心业务。愿景、使命要振奋人心，要能够激起人们为之奋斗的激情，这招应能吸引优秀人才，还能减少可能的员工流失。
如此八大招祭出，再加上项目管理、财务管理、法务管理，机构终于越来越像一家规范的、专业的、有模有样的机构了。此时，如果用什么组织能力评估工具，或者迎接政府的社会组织5A级评估，应该都不在话下了。
上述工作，做起来都不容易，推进的过程一定困难重重，内部摩擦一定不可能少。要知道，很多管理理论和工具，都是头脑聪明的教授和专家设计出来的，学习和掌握它们，本身都是智力活，也是体力活。于是，有不少管理者开始感到自身知识和技能的不足，急需提升，于是一定要参加些领导力课程，最好去上个MBA、EMBA，系统的学一学才好！
八大招、内务管理以及领导力，相信描述中了不少创业者和管理者的方法路径。当我把以上的文字拿给一些管理者看的时候，甚至有一些管理者看不出我的反省和反讽意味。
这些不是都挺好的吗？难不成，你连管理都反对？
没错，八大招都挺好，看上去也合理，甚至也都是一家成熟的机构该做的事情。
但问题是，为什么要做这些事情？
是因为客户不能得到有价值的服务，还是因为能力不足的员工要发展、组织要上规模，管理要上规范，甚至是管理者想推脱责任，把本应由个人决断的事情，推给一种所谓的科学标准和体系。如果是前者，我相当赞同，但如果是后者，则要十分警惕。
员工不行，管理不规范，客户很难获得价值；但员工能力提高，管理达到一些规范，客户所获的价值却也未必升高，这个逻辑不得不察。
我对管理学有兴趣，在这里却如此郑重其事的从反方向讨论管理议题，主要是缘于我对人的行为的两个观察：
第一是注意力法则。每个人的注意力都是有限的，当你对内部管理关注多了，对外部服务对象的关注必然会下降。一旦你把视野定在内部，内部需求就会自我膨胀，一会儿某个人情绪不高了，一会儿某些工作协调不畅了，总是有层出不穷的问题，慢慢地，你的注意力会被全部侵蚀掉。
第二是距离法则。你离谁近，你对谁的需求就会更敏感。如果你整天和同事在一起，你的感知系统会自动提高对同事需求的响应度。我看到有些同行，除了机构内部同事，在专业知识上，几乎没有任何外部人士作为知识和信息来源，这个时候，距离法则就必然在他身上发挥作用。
当我们大张旗鼓地推动八项举措的时候，注意力法则和距离法则，都会牵引着我们更多地投入内部管理，而组织则难逃内卷化的命运。那个时候，虽然机构可能一时间客户越来越多，资源越来越丰富，甚至人员也越来越多，品牌知名度和社会认可度也越来越高，但却埋下了一颗种子，让组织慢慢失去适应外部环境变化的能力，直至最终轰然倒塌。事实上，很多跨国公司都是这样的，内卷化几乎是所有组织无法避免的命运。
如何判断一家机构是否内卷化呢？我认为，考察以下两个方面就能看出点端倪：
第一，看机构里是否出现了一批人，热衷讨论流程，设计流程，热衷组织建设和管理规范，但却对服务对象，对产品内容缺乏热忱。当然，这段论述对业务团队尤为适用。如果有一天，你发现业务团队对内部同事的响应，超过了对服务对象的响应，对业务管理的兴趣，超过对了业务内容的兴趣，有的成员自己不生产产出，但却喜欢对他人的行为和结果评头论足，此时内卷化的症状已经出现。
第二，看最贵的人在干什么。八大招，尤其是战略规划、绩效考核、流程梳理、团队培养，这些往往都需要高素质人才，有些组织更是以寻找到留过学、有跨国公司工作经验的人为荣。这些工作还会不断侵占高层的时间。因此在组织里做这些工作的人，往往都价格不菲。让我们看看机构中最贵的一批人，他们是不是那些制定流程、员工考核、制定工资数量的人？他们是不是那些指导其他人为客户服务，而自己不用直接为客户服务的人？组织是不是把那些相对便宜的、能力不佳的人，摆在离服务对象更近的位置呢？如果是，我也敢断言，这家机构也已经内卷化了，不但人才上内卷了，而且在财务上也内卷了。
最后，想特别说明的是，我不是反对管理，而是反对把管理窄化、矮化，对于任何一家机构而言，机构与服务对象的关系才是最基本的关系，避开服务对象而谈内部管理，就像避开政府与民众关系而谈政治一样，不过是政治斗争故事而已。
有些人想创业，他不是为了服务人群，不是为了创造一种社会价值，而就是为了拥有一家组织，或者为了创造一个大家在一起工作的平台。当一部分人将自己定位成管理型人才，决定以管理为业的时候，他们也容易忘记组织根本上都是外向的，一切组织内部的管理都应指向外部，都应指向服务对象。
因此，当机构考虑要不要上马一项管理举措时，我们要时刻提醒自己，它对提升服务对象的价值帮助大不大？它是不是在增强一种组织以及团队的自我服务趋势？它是不是在推着我们走向内卷化？
你的机构内卷了吗？你看呢？！
