为了写这个专题，翻了很多资料，从了解霍桑效应开始顺着管理学演进的脉络一步步从历史转向当代。
每一个管理模型的提出，都带着时代变迁的烙印，是历史的珍珠。随着时代的进步，有些管理模型会逐步淘汰。而了解管理模型演进历史的过程，重要的是学习其思想形成的过程。“在变化中通过思考抽丝剥茧得出结论从而助力未来的能力” 是每个敏捷管理者应该不断打磨的实力，所谓的敏捷管理，微观角度是根据企业目标动态变化，宏观层面就是根据时代发展不断改进管理模型。想想普通管理人员跟管理学大师的差距，莫过于，大师懂得观察思考总结，而多数人只会模仿。
霍桑效应（Hawthorne Effect）
心理学定律那么容易得到？“霍桑效应”，历经十年！
霍桑实验经历了4个阶段，分别是：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验，耗时近十年。一起用三分钟来了解一下吧。
照明实验
【实验时间】：1924年11月至1927年4月
【实验发起人】：美国国家科学院的全国科学委员会
【实验地点】：西方电气公司所属的霍桑工厂（霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度）
【实验目的】：论证 “提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高” 的可行性
【实验过程和结果】：
| 序号 | 实验过程（调整照明度） | 实验结果 |
|---|---|---|
| 1 | 增加照明度 | |
| 2 | 减弱照明度 | |
| 3 | 照明度减至0.06烛光 | |
| 4 | 减至如月光一般、实在看不清 |
【结果分析】：光照不是影响生产力的主要因素
福利实验
【实验时间】：1927年4月至1929年6月
【实验操作人】：梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者
【实验地点】：西方电气公司所属的霍桑工厂
【实验目的】：查明福利待遇的变换与生产效率的关系
【实验过程和结果】：
| 序号 | 实验过程（调整福利） | 实验结果 |
|---|---|---|
| 1 | 工资支付办法的改变 | |
| 2 | 优惠措施的增减 | |
| 3 | 休息时间的增减 |
【结果分析】：工人们就是这么优秀，钱多钱少就是优秀（开玩笑），实际上工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
“BUT”事情的转机
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
访谈实验（吐槽的力量）
【实验时间】：1929年6月至1931年
【实验操作人】：梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者
【实验地点】：西方电气公司所属的霍桑工厂
【实验目的】：验证“吐槽”对生产力的影响
【实验过程】：
过程1：通过提问了解工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题的想法，结果演变成了吐槽大会。
过程2：索性将吐槽进行到底，访谈形式为1-1.5个小时事先不规定主题的聆听交流，详细记录工人的不满和意见。
【实验结果】：访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
【原因分析】：工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
群体实验
【实验时间】：1931年至1933年
【实验操作人】：梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者
【实验地点】：霍桑工厂- 单独的房间
【实验目的】：验证“特殊的奖励办法”对生产力的影响
【实验过程】：选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
【实验结果】：未达到预期，产量只保持在中等水平上
【原因分析】：工人们担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。为了维护群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，只是适当提高生产力，不过分表现也不消极怠工。
【结果分析】群组为了为了维护内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑效应背后的思考
【思考1】意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向
我猜测在光照实验开始，人们可能就已经意识到自己的工作行为正在被行为学专家关注。而在福利实验中当那六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就明确意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是心理学专家们一直关心的重点，这种备受关注的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。
【结论1】：霍桑效应历时9年，他让我们学习了解到人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励。这让管理者对于员工在实现组织战略目标中角色进行了重新的定位，工人不再是实现组织宏伟目标的工具。催生了“以人为本”的管理人际关系学派，人是实现组织伟大目标的根本因素也是首要因素。
来句接地气的：“你看的起我，我不会让你失望”！
【思考2】让员工将自己心中的不满宣泄出来将有助于提高工作效率
【思考3】非正式群体是把双刃剑
非正式群体对组织的行为以及心理倾向性具有很大影响。当正式群体和非正式群体两者的目标一致时，非正式群体往往起正面的积极作用。而当两者相背时，非正式群体将会成为正式组织运行的障碍，甚至对组织具有极大的危害。
在群体实验中已经可以看到其消极的一面，在工作当中应该组织应该尽量提早发觉并防范这种传播负能量的小圈子，因为他带来危害轻则降低生产力，严重甚至会瓦解一个大的组织。而积极的非正式群体，比如我们研发部门的“特种兵部队”，利用业务时间进行创新提升工作效率，这种就是组织的得以快速发展的星星之火，组织应该公开认可和支持（哈，再说白点，领导考虑可以多发点奖金）。
我亲身经历的“霍桑效应”
【1】朋友柒柒
在我发表我的第一个个人OKR之前，先是看到了柒柒的朋友圈。
到现在为止，柒柒已经戒掉王者荣耀120天了，利用原来玩游戏的时间她看了好几本书，给我和几个朋友输出了几场读书分享（因为我们用了OKR来管理日常学习，所以也不只是看书打卡）。
总结：霍桑效应就是OKR背后的心理学因素之一。OKR的透明，公开，把自己的目标公布在公众视野，会让确立目标的人感觉到自己受到了关注。当人受到公众关注或注视时，就会有意识的改变自己的行为方式，努力变得优秀，工作学习等效率就会提升。受到更多人关注和赞赏的人，更加会不断地进步。
【2】我的show off 群
这个群在我了解OKR之前组建的，里面包含了一些OKR的思想，比如一反常态的让大家公开宣扬自己的优秀。有优秀的点，又有关注你为你点赞的朋友，为你点赞的朋友也都这么优秀，这样会在每个组员内心产生一种微妙的变化，额外的关注加上心理暗示最终使得丑小鸭真的成了白天鹅。
在这里，潜移默化的，现在很多朋友也从一开始的KPI量化打卡，转变成OKR的目标管理，比如定期输出分享或者写一些专题。
总结：OKR不是强制实行的，他只适合优秀的人，当优秀的人聚集在一起公开自己的目标，公开自己的关键结果进展情况时就会形成一种“共振效应”。看到自己身边的朋友如此优秀，自己也应该再努努力了
【3】我的部门
部门正在实行OKR，有关部门OKR的故事会在后面章节提现，这里只是针对霍桑效应“举个栗子”
总结：在2019年3季度，部门提出了将近100条吐槽点（有重复的点）以及优化建议，XIN哥尊重每一个问题，对于每封邮件都逐一回复。并要求问题的进展情况公开透明的挂在内部网站上安排专人跟进。现在已经有40%的问题已经完成，还有一些正在进行中。能感受到部门员工通过吐槽、通过宣泄、通过建议（大多数还带着解决方案）增加了大家对部门发展所处困境的认知，建立了团队合作的同理心，增强了凝聚力。
扩展
下面就是不负责任的复制粘贴了，大家随意看看，信息来自网路，仅供参考。
霍桑效应“撩妹”
霍桑效应的“谈话实验”，更适用于异性交往
及时的关注到对方得需求，获取信任，也获取幸福的爱情。
学会彼此沟通，释放自我的负面情绪，改善彼此的关系。
交往的过程中，学会“谈话实验”，把最好的自己展现在爱情面前。
当你学会运用“霍桑效应”撩心上人的时候，说明你已经懂得了爱情的真谛，在未来相处的日子里，你也一定会合理地运用它，让你们的爱情修成正果并享受幸福。
霍桑效应育儿
在教育方面，要更注重孩子本身，多了解他们自己的看法与见解，学会赞赏每个孩子的优点，而不是唯成绩论。比如伟大发明家爱迪生，喜欢刨根问底，经常问老师一些另类的问题，却被老师以“低能儿”的名义撵出学校。但他的母亲却更关注孩子本身，尊重他的好奇心，耐心教导，否则世界可能会少一个发明家，而多一个混混了。
