1.期望管理简介
期望管理即是引用期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”进行的一项管理措施，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

2.期望管理的三个因素
期望管理是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

(1)工作能提供给他们真正需要的东西；

(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；

(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

3.期望管理的应用
期望管理在商业上有更广泛的应用。

罗伯特·莱文(RobertLevine)所著的《说服的力量》(ThePower ofPersuasion:HowWe'reboughtandsold)。此书有一节叫做《黑的如何才能 变成白的》，教的就是利用对比差异、期望管理、“印象即现实”等技巧，令人不知不觉间把你要推销的货物照单全收。

举个例子，书中提到一种以诺曼·梅勒命名的“梅勒技巧”，指的是某些人一开始便着力描述自己的缺点，令对方折 服于其诚实和自知之明，在此之后便很容易忘却和包容他这些缺点了：

如果有人告诉你：“你绝对不会相信这件事！”他可能是要减少你对他接着所说的事的怀疑；

如果有人走过来向你说：“这件事听起来很蠢！”他可能是要为紧接着说的自己所干的蠢事先找一个台阶；

如果新相识的男朋友一开始便着力数出自己的缺点，例如说自己如何自我中心、粗心大意、不解温柔，你可能反而会 因为他的自知之明和诚实而产生好感，忘记了他是如何自我中心、粗心大意以及不解温柔。

大家年轻时一定玩过一些视觉测验游戏，在背景的衬托下，直线看起来像曲线，美女成了老妇，长变成了短……

大多数画家学过一种听起来颇为荒谬的技巧，就是如何运用“错误”的颜色让某种颜色看起来比较“正确”。例如， 在深色背景下，必须把物体画得比真的色调更深，颜色看起来才比较逼真；把浓烈的蓝色放在红色背景前就会看到红色变成橙 色；黑色画框能令灰色调的画变得明亮等等。

还有一个营销上的有趣案例。美国一家通信公司，打算调高订户收费，于是寄发了以下通知：

“亲爱的订户：你们收到好消息而非账单的机会肯定不多，但我们现在就要通知您一个好消息。如果您最近听到过以 下传言，说本公司每月基本收费将调高10元以上，您可以放心了：这种情况绝不会发生！我们要向您告知的好消息是……每 月基本收费只是涨了两块钱。”听上去，公司没有多收你两块钱，而是帮你省了8块钱。

或许大家都有类似经验：有一天你到电器店买咖啡机，售货员为你挑出3种型号，标价分别是199元、299元、 499元，而199元那台还有9折！这位售货员不厌其烦地向你解释3款机器的差别，例如两款较贵的可以多煮一些咖啡， 让更多的人喝，却不忘补上一句，其实多煮一次咖啡，也不过是多花几分钟。

等你消化了这些信息之后，他总结说，其实到这里来的顾客，买的几乎都是199元的那款，299元的也有少数人 买，至于499元的，他在这里工作两年，从来没见人买过。

结果，你的购买决定也顺理成章、显而易见。

不过，当你心满意足地捧着那台199元、“物美价廉”的咖啡机回家时，不知道你是否冷静想过，为什么一家寸土 寸金的店里，一台两年来没人买过、几乎沾上灰尘的咖啡机，还会放在那里占着地方？

相信大家不难想到答案，那台499元的咖啡机的真正价值，并不是499元，而是无数个199元，能否卖出根本 无关宏旨。

4.期望管理的好处
学会管理自己的期望，对于处于任何一个阶段的人都是必需的。

2001年，时任微软中国研究院院长的李开复雇了一位年轻人做助手，这位助手第1年自我评估的第一句话却是：“虽然我是那么谦虚的一个人，但我仍然认为自己这一年的成就是不可思议的”。李开复知道此人自恃太高。“他觉得他该得满分，而我只能给他一个平均分。”

于是，李开复给他4个月时间去找一份新工作。3个月之后，他还没有找到新工作。李开复建议他降低求职标准，可他找了许多别的理由，诸如放假期间难找工作、他这样的“资深工作人”3个月是不够的……李开复同意再给他2个月，不过“如果你还找不到工作，我需要你的一封辞职信。”

6个月后，他仍没有找到工作，离开了微软。又过了1个月，李开复得知此人找到了一份比他在微软低两个级别的工作。但是李开复很为他庆幸，因为他终于知道自己适合什么样的工作了。

巧的是，当这位年轻助手离开时，一位副总裁级别的员工主动要求来给李开复当助手：“我上一个工作失败了，愿意降级来接受你的工作。”事实证明，他很成功。

这山望着那山高，别家的草总比自家的绿。李开复发现年轻员工都迫不及待地想快速成功，过于乐观地给自己设定一些目标，“应该有更多容忍失败的勇气，有足够的勇气尝试新的东西。从人才培养的角度，我希望更多的人对自己有自觉，不要那么迫不及待做‘宁为鸡首’的事情。”

企业要对员工的期望进行管理，体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。

期望值管理在企业里是无时无刻不在的，贯穿于企业管理的每个环节，从员工招聘开始，薪酬福利、绩效管理、培训发展、接班人计划、人才挽留等等，每个环节都要管好员工的期望值。

从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到，关于期望值的沟通越清楚，企业的员工满意度就越高，其离职率也较低，效益相应也越好。这种研究还推出了一套比较实用的测试工具——个人工作期望值测试，通过10个方面的测试，让员工明白地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度）。

可据此与企业管理者沟通，实现良好的自我期望值管理。这10个方面包括：

1.奖惩分明，

2.工作自主性，

3.公开表达自己的想法，

4.职业发展，

5.多元化的组织，

6.团队合作，

7.结构化的工作指令，

8.环境，

9.生活和事业的平衡，

10.工作的稳定性。

一个口口声声要求工作自主性的员工，极有可能发现测试结果是他并不是那么在意工作是否独立，相反，一旦工作上遇到挫折，他总是希望有人在身边施以援手。一个应聘时表示并不在乎办公环境的员工，其实内心很希望每天有一个温馨舒适的阳光空间，只不过对物质条件过多要求，恐怕给上司造成“怕吃苦”的印象。

某种程度上，这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙，避免信息不对称带来的误解。在重视离职管理的公司里，管理者常常发现，员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足。如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。

用好心理学，对于期望值管理有莫大好处。作家刘墉曾讲过这样一个小故事：小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗一颗往回扣。而那个比较可爱的店员，每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。虽然最后拿到的糖没什么差异，但他就是喜欢后者。

说到底这就是一个期望值的问题，低起点，然后逐渐缩小距离。有些公司把每月薪水分两次发，月初先发基本工资，到了下旬再发奖金，员工们每次拿到钱都有一种“又发财了”的错觉，这就是所谓的“饥饿疗法”。这种故意创造的危机感和饥饿感，得之愈难，爱之愈深，某些时候或许可以产生工作的动力，提高幸福指数。