项目规划的具体实施步骤
明确项目目的和目标
比如说今年的销售目标是420万。定义范围
要完成我们的任务要完成的任务和工作，可以是比较具体的东西，也可以是比较抽象的概念，但抽象的东西最好是有什么计划书啊策划案啊这种实物载体。
最基础的项目目标可以理解成WBS1的级别，那么范围其实可以理解成是WBS2级别的分解，毕竟想想也觉得不可能一下子把事情分解的这么细致的，所以这个级别的东西有大概率还是非常的笼统的东西，只有一个大概的方向，是不具体的。
- 制作WBS；分解的过程中要遵循以下的原则
- 100%原则
也就是说WBS下一级别的分解阶段为上一级别要素的所有工作内容 - WBS1级为项目整体
- WBS2级记录项目范围及项目管理要素
就是说要在WBS2级的最后添加一个项目管理的元素
定义活动
活动是最小级别的WBS项目工作管理单位定义活动顺序
估计必须的资源及时间
必须的资源指的是所需要的人员、时间和工具。
活动所需的时间和作为资源的时间的概念是不一样的，举个例子，活动需要10个小时的工作时间，而工作人员由于参与多个项目之中，每天只能抽出2个小时的时间到这个项目中来的话，活动所需时间就是5天。时间的估计主要有3种：
- 系数估计：确定变量点进行估算，比如评价一家供应商需要30分钟，评选10家总共需要的时间就是5小时
- 类推估计：将以前类似的项目花费的成本作为参考
- 三点估计：确定活动需要的最短时间、最长时间，及假设需要的时间，将这三点加权平均估算所需的时间
- 制作日程表
在制作日程表的时候会大概率出现时间不够的情况，这都是正常的，而压缩工期经常使用的办法有：
- 赶工：这个就是加人加资源
- 快速追踪：这个是在前一项活动还没结束的时候就开始下一项活动（两项活动没有前后的必须的衔接关系，即没有严格限死要先完成第一项活动之后才能开始第二项活动）
- 估计成本
这个主要有3种方法：
- 类推估计：将以前类似的项目花费的成本作为参考
- 自下而上估算：从最小的工作管理单位“活动”入手，逐步推算累加
- 系数估算：确定变量点进行估算，比如要装修铺地板，明确一平需要多少钱，再乘以总共需要装修的面积，就能确定最终的花费
决定其他规划
最终确定项目计划书；制作项目计划书是抱有3个目的：
保证可行性
就是要保证工作的分量适中，内容要尽量的简单。
有的时候我们容易高估自己，比如我们给自己的工作设置了一个月的时间完成，但是实际上到了时间的时候会发现这点时间根本完不成。其实我们在一开始的时候就留有适量的余量会更好，不要高估自己的能力。
而项目中的内容如果过于抽象的话会严重打击项目成员工作的积极性，即使是做了也可能会出现和预期严重不符的情况，所以需要将项目尽可能详细的分解，并及时的对项目的计划书进行更改。与利益相关者共有
这个是方便让项目相关的成员能够理解项目的工作内容和日程，并不要对工作的内容产生理解上个偏差。
不过这里必须要提到的一点就是，我们在做WBS的时候一定要把事项分解的清清楚楚，不要含糊，一定要有明确的指标，这样落实到纸上的时候才不会产生认知上的偏差。项目进展过程中使用
杜绝一劳永逸的想法，这个文件是要在项目的进展过程中定期的查看的，要定期将工作的现实进度和计划进行比对，减少差异，积极的对计划进行修改，对我们的计划进行补救。
