上一篇：《The Leadership Pipeline》之一 -- 前言
再版序：实地观察
当我们与各类企业实践(put … into practice)(领导)通道体系(pipeline framework)时，我们发现企业在(领导力)培训事务(development efforts,领导力与培训出现的组合最多，所以将 development 翻译为“培训”)上存在一些严重的错误(serious flaws)，必须加以及时改正，企业才可长远发展并获取经济效益。而当企业极其依赖于内部培训来为企业当下及未来提供领导者时，(存在严重错误的这些)培训就不达标了(are falling short)。下面四条缺点就是“通道模型”所要改正的：
(领导力)培训中根深蒂固的错误
1.各级管理者(line management)对人力资源的不满丝毫未减(has not abated)
我们认为一个极其(critically)重要的原因就是：缺乏一个持久的(enduring)中心架构。想象这么一家公司：他们有首席财务官(chief financial officer)，但没有分类账簿(general ledger)、预算流程(budget process)、成本核算体系(cost accounting system)以及资产分配流程(capital allocation process)这几个互相衔接的体系，那么这位首席财务官肯定不怎么成功，而一个(良好的)财务架构能够让整个企业以一致的方式来合作处理(work with)或者交流财务工作，公司需要的就是这样一个聚焦于人力资源流程及方案(programs)的持久的架构。这个架构应当为各个管理层(differentiated by layer of management)均设定一套共同的绩效考核及潜力评估标准。除此之外，还应当建立一套交流方式(language)和处理流程来解决问题(address issues)、发现问题(identify problems)，以及有效地利用(exploit)各种机会和数据来帮助公司做出决策，从职位变迁(job transition)这样的事情到绩效提升(performance improvement)这样的工作。
我们发现大部分的培训事务中都缺乏这样的中心架构。尽管大多数 HR 部门都为领导力培训项目做出了真诚贡献(make sincere efforts,待改)甚至是不懈的努力(heroic efforts)，但是当这些付出并未产生期望中的结果时(efforts don’t produce the desired results)，他们就会在这上面停止投入资金(spend money on)，或者不断尝试新的方法。不断变更培训项目常常意味着各个项目培训出来的领导者有各不相同的交流方式，而这样在培训内容和理念(development content and philosophy)上变来变去就难免会让人产生怀疑(create distrust)。由于企业没有这样一个全面而又弹性化(comprehensive but flexible)的架构，因此也就不会有积累效应(cumulative effect)，对于培训目标自然也就没有一个坚实的基础(solid base,不理解)。本书则提出了(outline)这么一种(全面而又弹性化的)中心式架构，各公司均可根据自身的实际情况(specific situation)来量身定制(adapt to …)。
2.领导者没有学着去做(真正)重要的事情
随着领导者的作用和职责(role and responsibility)迅速发展(evolve,待改)，这个问题也越来越严重了。在大部分的培训任务(assignment)中，都缺乏对领导者角色的恰当定义和合理的评判标准，而具体的内容更是匮乏(is rarely defined,待改)。对预期的附加值(the expected value-add)没有阐明(define)，而整体(培训)结果之间的关系更是留给人们去想象(is left to imagination)。素质模型(competency models)关注的重点(place the emphasis on)是行动而不是结果，从而误导(对领导者的)的评判标准(measurement)。我们还发现在许多目前的培训模型中，领导者们都把自己手中的职位当做划分势力范围的工具(think about jobs in terms of turf)，这种想法(notion)就会导致公司内部派系林立(lead to silos)，排斥(exclude)别人的意见，甚至在派系内部也缺乏团队合作。孤岛思维(silo mentality)妨碍(preclude)了团队合作，促使(motivate)领导者们更加关注于（本应由他人来解决的）细枝末节的事情，并且倾向于解决眼前的问题(immediate concerns)而不是关注长远的发展。
其实，应当这样定义工作职位：它是对一组(a set of,待改)工作结果所担负的责任(accountability)，而这正是领导通道模型的基本原则(basic tenet)。随着员工在企业中的职位不断上升(people move up the organization)，对他的工作要求(required results)也必须随之变化。完成一组目标(results)之后，应当再设置一组新的目标。这样一来，不需要进行重组(reorganize)也能够让企业迅速适应瞬息万变的商场(changing business requirements and new market conditions,待改)。这也有助于在职者(incumbents,待改)关注对公司最重要(critically important)的事情，对员工的胜任能力做出更准确的评判(enables better decisions about who can help and who can’t)，努力让工作任务更加切实可行(contributes to make jobs more doable)，并大大减少公司内的内斗现象(greatly reduced activities associated with defending one’s turf,待改)。
为了适应(in response to)不断变化的环境，领导通道模型也需要能够持续不断地重新定义(领导者的)职责/角色(redefining roles continuously)。比如，由于外包(outsourcing)以及其它一些因素，非全职员工(people who are not on the company’s full-time payroll)完成的工作的比例越来越高。领导者的工作定义一定要包含(The way a leader’s work is defined must encourage …)“鼓励(大家)合作(collaboration)、包容(inclusion)”这一条，在传统的控制(员工的)手段不可行时更要如此(particularly when)。
3.缺乏选拔合适员工的能力
我们发现(领导者们)在生产数字(produce numbers?)这件事上比在选拔合适员工这件事上的热情(intensity)要高好几个数量级(several orders of magnitude greater)。不管是因为管理层没有时间专门去(devote to)选拔合适员工，还是因为选择合适的候选者这项工作(相比而言)更加困难，(总之)他们(的确)常常不擅长(often aren’t adept at)选择合适的人去做合适的工作(selecting the right people for the right jobs)。在评估面试(assessment interviews)中，我们询问了 1300 多名高管(senior executives)，问他们是如何做出员工选拔的决定的(How do you go about making a selection decision?)，大部分人回答得都很简单：(a)他们想要的类型（诚实，勤奋），(b)某种搜索请求(some sort of search request,待改)，(c)一次面试过程(process)。
而领导通道模型则可以帮助人们做出更好的人事任命决定(superior selection decisions)，比如，公司发生的一些事件意味着必须做出一个改变(indicates why a change must be made)，而这个模型可以让人们关注于这些触发事件(triggering event)。有些关键事件是显而易见的，比如在职者何时退位、退休，或者是被提升到一个新的职位上；而有些关键事件是不容易看出来的，比如策略(公司策略？)的变化，或者是一个长期存在的错误模式(persistent pattern of mistakes,待改)，很差的态度，或者对于领导力要求(leadership requirements)的显著不满(noticeable unhappiness)。本模型还能帮助高管们判断员工的表现是否符合其所在的职位要求(work at the level to which that person is assigned)，以及员工的潜力是否值得让管理层将其提升至一个更高的位置(judge one’s potential for moving up to the next level)。
在以前，不会选拔合适员工(poor selection)所能导致的最差的情况(worst-case scenario)就是雇错了的人，但是现在的话，还有两种情况比它更严重：(1)没有认出并雇佣合适的员工，让这个理想的候选人(ideal candidate)在选拔的过程中白白溜走(sail invisibly through the selection process)；(2)让一个不适合这份工作的人在一个岗位上待得太久。
4.HR 没有抓住工作重点(focus on the wrong agenda)
一直以来(Historically)，人力资源的职责(function)都聚焦在提供劳动力这件事上。近些年来，为了赢得(其它企业的)人才这场外部战争，HR 更加关注于寻找并得到那些极其出色的员工（A player）这件事；在公司内(internally)，HR 的工作重点放在发现“未来之星”(identify future stars)，以及将这些“潜力股”(high potentials)安排到关键岗位上(key jobs)。这样对“输出”的关注，让他们并没有走出多远(This focus on “input” hasn’t gotten them very far)。
(人力资源部门的)工作重点应当放在“输入”上而不是(输出上)(也就是为公司企业培养出优秀的员工)。如果在职者们不重视真正重要的工作(value the right work)，如果没有一套合适的流程(a process in place)来确定各个管理岗位正确的工作是什么(identify what the right work is for the right leadership position)，如果没有合理的评估方法(measures are in place)来确定正确的工作是否正在被完成(determine whether the right work is being done)，那么这家公司就难以培养出优秀的员工(output will be inappropriate)。不管是定位不恰当的工作(poorly designed jobs)，还是管理者没有在适合他的岗位上工作(working at the wrong level)，或者缺乏一个明确的方向(a lack of clear direction)，甚至是糟糕的人事任命决定(bad selection decisions)，这些现象在现在的企业环境中都已经是司空见惯(ubiquitous)了。如果 HR 真正的了解企业和评估(assessment,前面提到的对领导者的评价)，并且领导者们都在适合自己的职位上大展所长(work at the level)，那么企业生产力自然会取得显著飞跃(make significant leaps in productivity)。
四个外部通道因素
不只是因为公司内部的发展问题(developmental shortcomings)，才使得领导通道模型对企业至关重要(so relevent to)。我们还发现，近些年出现的四个外部因素也对公司上下(up and down the line,待改)的领导效能（leadership effectiveness, 中文释义来自 MBAlib 这个网站，本书属于企业管理类书籍，以后有难以准确翻译的英文词语都可以来这里查看试试）有着显著的影响，这四个因素同时也提升了(我们所提出的)通道方法(Pipeline approach)的价值。
外来的人才不满足企业需求
由于种种原因，外聘(recruit)来填补关键职位(key positions)的员工，其工作进展往往达不到公司的预期要求(work out as well as expected)。如果我们将成功的外聘定义(define success for external recruits as)为：员工入职三年后，完全履行了工作职责(full performance)并且融入了集体(acceptance)，那么符合此标准的外聘的成功率是很低的，并且顶层或者高层的外聘成功率更低(gets lower for positions at or near the top)。个人与公司文化不匹配(cultural mismatch)，缺乏人际关系网(relationship network)，被觊觎这个职位(want or expect the job)的同事所怨恨(resentment)，以及外聘员工不专心工作而总是琢磨着何时能够再次升职(focus on the next promotion rather than the job)，这只是诸多问题中的一部分。而最危险的(highest-risk)情况则是既换了公司又升了职的外聘雇员，这样的雇员一方面要学习如何在一个更高的职位上做好自己的工作，另外一方面还要学习新公司的成功经验(the success formula)，两方面的工作加起来会给新雇员极大的压力(extreme pressure)。新雇员(在这样的压力下，工作时)常常会回复到(revert to)在旧公司、旧职位(previous layer and the former company)上用的那些技巧、方法(skills and methods)，这样一来，几乎就注定要失败了(almost guarantees failure)。但是，(如果有) 一套培训体系(development framework)来帮助外聘雇员了解某个管理岗位需要什么样的工作理念和工作技能——并且能帮公司迅速将外聘雇员过渡到这个层次——这样就能提升新雇员成功（与前面的失败相照应，就是指胜任这份工作）的机会(increase the odds)了。
重要的(critical)新市场：中国，印度及其它正在崛起的(emerging)市场
要想处理(deal with)中国、印度这种陌生的外部市场，就意味着要在一个新环境中(in a new context)有效地运营(operate effectively)。因此，管理者们必须掌握(master)各种运营风格(operating styles)，了解复杂的等级关系，研究外国文化与本国文化的各种细微差别(cultural nuances)，并探索各种新的领域。培养并考核头脑中有这些意识的领导者是一件非常重要的事，可惜(unfortunately)领导者们并无此意识，因为 HR 的培训体系中并不包含那些会随着职位等级而变化的学习内容和考核方法(doesn’t accomodate the learning and measures that change as job levels change)，尤其是从全球化的视角来看（？不懂）。中国区经理(country manager in China)应当掌握什么样的技能和知识？应当有什么样的态度和理念？对该经理的助理(assistant)，又有怎样的要求？在招聘、培训及考核上是否有到位的(in place)配套(coordinated)程序，来帮助领导者们在各个级别的全球职位之间过渡(help leaders transition through the levels in these global jobs)？领导通道模型的灵活性适应了全新且多变的市场需求，而这是其它方法所不具备的。
工作内容在不断变化
灵活的模型就需要能够处理(cope with)工作内容迅速变化的情形，当传统市场的领导者不再主导(dominate)这个行业(industries)，并且团队式结构(team structure)与传统金字塔(traditional pyramid)共存(be operating in tandem with)时，创新与合作在这样的世界中就变得至关重要了。此外(on top of that)，不断普及的电子通讯常常要求领导者们在虚拟世界中开展工作(work virtually)，或者与他人面对面交流的机会不如以前那么频繁了。远程指挥工作(lead from a distance)、有效地在线交流的能力直到最近才成为领导者需要掌握的技能。我们观察到越来越多的管理者被要求在公司体系(company structure,待改)之外与合作伙伴和生态系统的其它元素(other elements of the ecosystem,生态系统是指公司还是行业？)共事。如果各个领导级别的培训及考核内容都没有反映出不断变化的工作内容，那么培训和考核的内容中就不会采纳新的技能——或者说不会广泛地、有效地采纳新的技能(new skills won’t be adopted in a widespread and effective manner,待改）。
明确角色定位的需求
这是最后一个但却不是最不重要的因素，对于越来越不明确的(ambiguous)、自相矛盾的(paradoxical)、复杂的、不稳定的(volatile)商业环境而言，这是领导效能的首要(paramount)影响因素。在这迅速变化的环境中，领导者不再确定他们的角色和职责究竟为何。对于将大部分时间和精力花在通过网络的方式来交流上的这类员工，他们应当如何对待(How are they to treat …)？当涉及到(when it comes to issues)公司缩减规模(downsize)和员工绩效考核时，领导者又应维持什么样的透明度(How transparent can and should they be …)？对于那些越来越不信任管理的(are increasingly distrustful of management)员工，如何能在他们中间建立信任(build trust)？
如果没有一个体系来定义领导者在企业中的角色的话，那么没有哪个级别的领导可以很好的(effectively,待改)回答上面这些问题。我们发现通道模型帮助领导者明白了在每个级别的管理岗上，他们被寄予了怎样的期望。所以他们就可以将上面的问题通过这个体系来筛选(filter)一下，找出(identify)那些能让他们做好工作的必要的行为和理念。他们知道自身作为一个职能部门的头儿(as the head of a function)，他们必须，比方说，学会管理并重视新的内容。这种紧迫感(imperative)就允许他们根据这个体系来定义自己所有的行动(define all their actions against it)，从而避免出现前后不一致的行为，也就不会让自己失信于员工(sow distrust among employees)，这样就能以一种真诚的、透明的方式传递给大家一种信念(communicate a belief in a genuine and transparent manner, in a manner,以某种方式)。
一个模型，既适用于现在，也适用于将来(a model for the future as well as the present)
近些年来，各个企业越来越意识到构建(build,待改)可持续发展企业已成为了必需，而不应只是创造短期的利润(create short-term profit)。我们从诸多企业那里得知，(领导)通道模型帮助他们关注于领导者们的未来发展，而不只是着眼于当前的绩效问题(present performance issues)。我们观察到，各个领导层都有不少领导者只是着眼于(work exclusively on)当前的问题(the problem of the moment)，在2007-2008年间开始的经济衰退期间更是如此，似乎每天都有新的难题被摆上领导的案头(bring tough decision to leader’s desks)。在这种情况下，为公司、业务部、职能部门或者团队定义一个成功的未来并为止着手准备之类的事情就更没人在意了(give little or no attention)。没有适当的方法和角色分配(role clarity)，在成功或者生存所需要的不可避免的变化面前，他们就无法为此做出准备了。
因为这个原因，许多公司就未能培养出后备领导力量(leadership bench strength)，也未能培训出日常的领导效能(day-to-day leadership effectiveness)。最先进的培训项目不管设计得有多出色，也不足以(be sufficient to)实现这个目标(achieve the goal)。
在这之中所缺少的，是一个互相关联的环境(connective context)。换句话说，领导力培训项目，接班人计划，绩效管理以及奖励措施，这之间的联系的定义，充其量(at best)也只不过是徒有其表而已(tenuously,微弱地，没有底气地)。在大部分公司中，人力资源部门精心策划(orchestrate)了这些活动，负责这些活动的各个小组都在互相竞争资源、管理者的注意力，以及权力(power)。几乎没有把人力资源部门的辛勤工作整合起来(efforts are rarely integrated)。
在不同的活动中，判断一个人的标准是不一样的。绩效评定(performance rating)，职位提升(promotions)，分红(bonuses)，以及参与培训项目都是基于不同的标准，既搞糊涂了试着做出评价的人，也搞糊涂了那些被评价的人(causing confusion for those trying to make judgement as well as for the judged)。
当我们写作本书《领导通道》之时，我们知道大家都需要这样一个中心架构，需要一个能被所有领导者共享的体系，来确保在执行企业的人事工作时能有统一的判断和行动(ensure consistency of judgement and application)，这样就可以让领导力的作用不断积累(a cumulative leadership effect results)。在这期间(in the interim)，我们意识到企业中对此的需求远比我们最初所假设的要迫切的多(far more compelling)，且需求更为广泛。
《领导通道》一书就是关于如何构建这样的架构的。
更甚于以往的是(More so now than ever before)，各级领导者(leaders at all levels)们必须理解并应用在《领导通道》一书中所描述的架构——而不只是人力资源部的领导们。理解并应用书中的架构，可以使得领导者的工作更高效，对于领导着领导者的人来说更是如此。人力资源部门的人需要扮演一个关键的角色(have a critical role to play)，这个角色不是操作工，而是设计师。别的部门的领导者是操作工，他们做出判断，不管最终是胜是败，他们都要承受相应的结果。而 HR 部门的领导则是负责架构的设计、可用性、价值和质量的设计功能(engineering function)。
我们的读者告诉我们，《领导通道》一书从根本上(at a fundamental level)改变了他们的公司解决人力资源问题的方法(approach the human side of business)。最高领导岗位上极高的失误率(enormous failure rate)，加上有能力领导企业的人越来越稀缺(deepening shortage of capable men and women to lead our businesses)，这两件事已经不是全球社会所能持续承受的了(our global society can’t continue to withstand)。必须要以非常有条理的/系统的方法解决挑战(什么挑战？是说前面一句话中的情况？)，这样领导者的成长就会变得统一且预期将会成功(so the growth of leaders becomes organic and predictably successful)。考虑到企业越来越需要一个更有效的领导力培训模型，并且不断会有各种阻碍来影响培训(emerging obstacles to such development)，这本书在今天相比在十年前更有意义(relevant)，且更为大家所需要。
