人才有它的相对性，并不是绝对性。例如，在一家组织里表现出色的人才，到了另一组织却未必是人才。
20世纪90年代初期，当时宏碁从IBM引进了两百多位中高级主管，但是在过了几年之后，大部分的人都阵亡了。
这边所指的阵亡并不是说专业能力不强，反而是不能适应宏碁的企业文化。
当时的IBM文化以花钱来赚钱，另一方面IBM是美国文化，作风强势，以绩效管理来提升效率。这时就与宏碁原有的管理方式注重和谐文化价值有极大的反差，以至于到后来文化上的磨合无法有效连结在一起。
马云也曾提到：「当年为了要发展阿里，所以引进了一批顶尖人才，但是，后来发现到，用747引擎来驱动拖拉机，很快整个机器就会解体。」除了在作事风格上的不同，例如你让原本一场行销预算有几千万的人才来执行一、两百万预算。经验与认知上的差异，反而是加深了组织合作过程中最大的阻碍。
换言之，企业在招聘员工时，除了关注专业能力之外，还必须选择与自己企业相符的合适人才，就是所谓的「核心成员能力」。
这也清晰的点出一个事实，各组织对于优秀人才的定义，如果不去加以厘清与定位，很容易变成一种变相的为了优秀而优秀，而忽略了人才在精神与价值文化上的契合。
对于组织来说，组织能力就包含了员工能力，如果员工能力只是定义在专业能力，就会发生与人才与企业文化价值相反的人。但其实这还是会引出一个问题点，那就是「同质化」。
一但组织里的人都只找到相关认知与价值的人，「创新」对于组织来说，就会变成一件难以推动的事情。在找寻相符人才时，一面又要引入新元素因子。然而，除了从人才创新比例上的调整，组织内部的创新动能，就要从把「隐性知识」转变成「显性知识」的过程。这会在野中郁次郎所写的《The Knowledge-creation Company》里说明怎么把可能潜在性的创新转变成组织发展另一模式。
回到组织找寻人才的过程中，员工能力要如何被定义，以及找寻再到后来的提升，可以藉由「员工能力的规划模型」来逐步规划。
基本模型架构可以分为三层：
第一层：能力界定
第二层：能力检核
第三层：能力增长
01界定：专业能力与核心能力
这边所谓的界定，不只是定义在现在，而是「未来」。换句话说，要有效界定员工能力，你必须思考：
从组织未来三年、五年或至十年的战略，我们需要什么样的人才？
以及这些人才的数量要多少，储备人才的比例又该有多少？
还有这些人才必备的能力又有哪些？
然而，除了在界定能力之外，还必须加以区分，什么是专业能力，以及什么是组织的核心能力。
《对手偷不走的优势》中提到，对于团队价值，还必须加以分层：
核心价值：代表团队里最核心的根本，如同一个人的灵魂，它是不会被变动的，因为那是所有团队最核心，也是最根本的价值。
基本价值：这意味着团队的基本门槛，就是最低限度的基本价值观。
潜在价值：随着团队发展，会渐渐形成你没有意识到，但是对团队来说
不适合的价值。
未来价值：它是一种你的团队没有，但是你觉得你的团队需要价值观。
也就是说，组织的核心能力是从团队里核心人员的特质所产生的，因为这群人代表着组织文化与最核心的价值观。
以实际的操作面：
从支持组织战略与员工的核心能力来定义出模型，透过创造发散的思考与讨论来找寻共同的共识。但最容易失败的点就在于，团队内部关起门来，自己设计与探讨，而没有让真正能支持的高阶主管参与，以至于后来推行的阻力大。
02能力检视
定义之后，就是检视组织现有的战略资源包含有：
我们目前拥有多少人才？
这些人才具备什么样的能力？
要实现未来的目标，该储备多少人才？
距离达到这样的目标水平的主要差距在哪里？
对现有的人才，主要可针对模型能力来进行360度评估，评估不记名，主要是了解自己的强项与弱项，并且针对未来发展制定相关的个人计画，以辅导、训练与工作转变来逐步提升能力。
对于新进员工则可以透过更利模型评估，与企业的契合度来检视。除此之外，针对人员的选配与淘汰上，就会依据之前所定义的模型来做为标准。例如，当员工在一、两年后还是无法达到能力的标准，就会淘汰出局，更依此做为绩效以外的晋升标准。
对于组织内部的执行过程上，常常会无法有效达成评估效用，这个原因就来自于「员工不了解能力模型」。
当内部成员不清楚这项效益的初始与未来发展，就会趋向于为了安全，于是把所有的指标分数打高分，也就容易产生出不真实的情况。
除此之外，就是在评分的过程中，无法明确定义出，给几分的说明。例如，给10分的标准说明是什么，给5分的标准说明又是什么。每项分数的背后，必须回归到最具体的行为、情境，或是能呼应的例子。
让每一项行为背后，都代表着具体的行为指标，也就是量化数据的来源。这意味着，所有评估衡量的好与坏，最关键的要点来自于，你是否有让评分者明确、清楚的知道这项评估后续的发展、缘由以及具体化、情境化的衡量标准。
最后，选对人来评估也是一个重要的环节，很多人在评估的过程中，往往是不了解对方，也不知道对方所做的事情，容易让评估失了焦。如何选对人评估，必须找关系利益人来连结，一项专案从前、中、后的流程发展中，你会遇到接触到的人有哪些、以及合作方式与沟通进度过程中，你属于哪一个要角。
03反馈，提供方向性
从组织展略角度所发展出来的能力模型，到个人评估检视后，接下来，你所评估的资料，必须要有反馈，也就是「解读资讯」。
这边解读资讯有两个目的：
其一，帮助员工知道未来可能的发展
其二，让人有参与感
一但缺少了给内部成员知道，就会出现反抗与不愿意再参与的想法产生。换句话说，针对全体组织所调查的评估资料，如果仅仅是你知道，就会因为资讯上的不对称，不充足，产生讯息上的落差，进而有机会让误导的资讯传入到内部成员中，间接让组织的信任程度有了隔阂。
另一种情况是，即便你都知道这项评估的内容，以及目前要解决的方向，但是，你却不知道怎么解决。如同一位病人被评估自己得了糖尿病，医生却没有告知你该怎么做。
所以，良好的评估，不只是在评估前的准备，评估中的强化意义，还必须包含评估后，你是否有清楚的给出方向，以及可行的行为指标。
这就是最后的「能力增长」
04跨越，增长能力的执行方式
《组织能力的杨三角》里提到，要把提升核心能力，有五个战略方向：
外购：根据能力要求，外聘人才。
内建：针对核心能力的差异，规划相关训练，教练辅导，与标竿学习的访问。
解雇：组织内部达不到核心能力分数的人，不考虑晋升，或是降级甚至淘汰。
留才：保留关键人才
外借：借用不属于组织内部外部人才
这也是本书后续会逐步探讨，如何从外购、培训与留才到淘汰的解析。
这边关键指出，要让组织不断能供，组织能力的成长，牵连到员工能力。你怎么定义组织未来能力的发展模型，会决定你组织未来的成长局限。
甚至说，你能否藉由能力模型，清楚说明你需要什么样的人才以及核心能力，通过后续的检视内部成员，找出差距，进而开始规划人才的战略布局。
员工的能力模型并不是单一不变，而是为了实现组织战略目标所提供：知识、技能与心态上的模型能力。换句话说，组织位在不同的发展阶段，就必须做出相对应的人才模型，以成为组织发展的原动力。
