读《联盟》，说正题之前请容许我先歪个楼。拿到书，书的封面设计还是很得我心的，简洁明了很舒服，翻开书，我整个人就不太好了，行距大，字数少（七万五千字，估计还得算上页眉页脚标点符号），留白多，价格贵，赤裸裸借资源和信息的垄断耍流氓啊。虽然说知识经济时代，学习也是要投资的，但如此光明正大地消费读者，我表示这个流氓耍得我很不喜欢啊，良心之作，建议参考人民文学出版社的九元丛书。

言归正传，不管第一次见面有多么不愉快，还是要不带偏见地去深入交流。字少的好处是读得快，说联盟，第一反应是将共赢换了个包装，新瓶装旧酒，但一章完毕，发现不是一个概念，与其说共赢，不如说是一种基于彼此需求的合作交换，我提供价值，你给我平台，当我能创造的价值有限，或者你这个平台不再能承载我的能力，我们友好地say  goodbye。企业和员工，是暂时的结盟关系，基础就是我们各取所需，共同获利。这当然是一种新的雇用模式，但结盟最基本的信任，往往在不对等的关系中走向相互怀疑，企业一边承诺着家庭般的虚假温暖，一边随时准备举起砍刀，员工出于安全的需要，不得不开始欺骗，不得不开始骑驴找马。从这个角度来说，这本书建议给大BOSS们看看。

书中有些观点还是很能触动我的，比如“领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和生长的环境”，这个观点不是第一次听到，在《高绩效的HR》中，杰克·韦尔奇也谈到了人资角色中承担培育好的土壤这一责任，反观目前的人才梯队培养，我们不断地去搜寻人去匹配我们的培养模式，在一次又一次试误之后调整方法，但始终没有跳出既定的框架，我们始终希望找到一个合适的人，一次性完成人岗匹配的过程，而真相是，除非经过长久的磨合和考验，否则没有一个人是合适的。人是最宝贵的资源，如果真的信奉这一点，那么在模糊匹配的基础上，人才是让这个岗位最大发挥能量的关键因素，用所长而非用全能，百花齐放的团队才会生机勃勃。道理其实还蛮好懂，但就怎么去挖掘每个人的潜能并能有效激发，我觉得是真正需要去面对和解决的难题，先有伯乐而后有千里马，伯乐还真不是人人都能干得，就这一点，自觉道行还太浅。

才看一章，我又忍不住跑题，本书的翻译还是很平易近人的，至少读来无艰深晦涩之感，近期看的几本翻译作品，读起来都还顺畅，不知道是不是翻译界就翻译的手法有了新的领悟和方法导向，反面教材请参考机械工业出版社的《大数据变革：让客户数据驱动利益奔跑》，虽然也拆了书，也开发了课件，但原谅我，除了沃尔玛啤酒于尿布的案例，我几乎没有记住任何其他内容，因为我所有的注意力都放在了如何把语句拼凑起来上。

联盟为我们勾画了一幅让人期待的蓝图，通过诚实对话建立信任，预期员工的离开，真正为了其职业发展给予他所需要的，在这个过程中激发员工的能量，赢得信任。看上去任期制是一个悖论，但究其实质，是真正赋予了员工尊重，以及给到员工选择的权利，我们经常在各种场合谈起的马斯洛的需求理论，引导大家去看自我实现的需要，但看看自我实现的基础，除了生存的需求，安全的需求，被尊重也是一种需求，甚至算是一个前提。

建立任期制，首先我们得去了解任期制，员工的任期包括了轮转期、转变期和基础期，轮转期有些类似我们轮岗的概念，但是我们轮岗没有落到实处成为一种固定模式的原因，大概是因为我们我们的每轮任期没有明确时间限制和明确目标，我们的轮岗，多少带有随意性质，而且受管理层个人观念的影响太过。当一切没有一个定论，轮岗变成一场未知的赌博，对于员工，再要拿出坦诚和忠诚确实有难度。轮转期的另一个关键是轮转的岗位是有限的，数量不能太多，没有方向的方向并不代表漫无目的毫无目标。

转变期，和轮转期并非承接关系，而是从另一个维度阐述了雇佣关系——做出切实承诺——每一个阶段能够获取什么，被定义得非常清楚。我们都喜欢清晰的表达，那样我们将明确知道我们该做什么，因而不会受超出现阶段水平的失败左右而感到挫败。更重要的是，因为目标明确，晋升不再成为价值的唯一衡量标准，职位的平行调动变得更接近企业和员工的共同需求。

基础期，简直是所有雇主梦寐以求希望员工达到的状态，员工的生活与公司完全交融，雇主和员工保持高度一致性。一起来看看基础期的定义“如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期”。思维定势，被前半段话闪到了，还想挑刺来着，想着最后一份工作的未必就是主人翁，也可能是不思进取找个地方混日子，幸好又认真读了一遍，发现还有后半截。基础期中的雇主和员工，和婚姻形式中的预期是一样的，双方都预期将永久存在一段长期关系，在这段关系中，双方将承担关系结束前努力经营婚姻的道德义务。如果说联盟提供了一种雇佣关系新的解读，那最大的转折在于，它既不是给我们讲述一个概念，也不是给我们喝一碗鸡汤，它告诉我们，休戚与共这件事并非一曲高歌，只是在我们尚未通过轮转期和转变期建立深刻的信任前，不适合谈这个层面的东西。然而现实中常常犯的错误是，已经进入基础期的员工试图用言语说动所有人进入基础期，这已经不是盲婚哑嫁的年代，广大群众表示做不到啊！如果说公司也是个生态群，容忍物种的多样性是前提。

关于任期制，我们首先需要达成一个共识，有共同的理论基础，本书用两个章节来建立这个平等对话的基础，从第三章开始去进一步阐述任期中的协调。企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。核心我归纳为一句话，基于尊重的前提求同存异。从这一章开始涉及具体的操作方法，为了确保日后我能复制这套方法，我不得不约束一下自己的自由发挥，尽可能忠实地记录~在那之前，请容许我最后说两句废话，“目标协调既是一门艺术，又是一门科学”，既是一门艺术，又是一门科学，这个句式还真是百搭，举例说明，“管理既是一门科学，又是一门艺术”、“心理学既是一门科学，又是一门艺术”……还是来说说怎么协调吧。

第一步，建立和传播公司的使命和价值观。这一点，我们不陌生，每周一晨会宣读的国美人宣言，其实就是使命和价值观的成文形式。但比对标准，我们的使命和价值观的设立，实在谈不上好。适用于所有公司的宣言毫无意义，没有足够的区别性让参与者产生强大的认同，让其他人明白这家公司并不太适合自己，我们需要的是目标而不是结果，具体的需求，具体的客户，是我们在确立这种核心价值观时需要考虑的。

第二步，了解每位员工的核心理想和价值观。这难度很大，因为我们无法保证每个人都清晰地辨别自己的三观，了解自己在哪里，未来走向哪里，这里就需要用到一个澄清价值观的工具，首先，让这位员工写下3个他钦佩之人的名字，然后，让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质，这就有了9种品质，最后，根据重要性对这9种品质进行排序，就有了个人价值观列表。价值观贯穿我们整个人生，即便没有结盟的需要，我们也可以用同样的方法去梳理去认识自己。

第三步，合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。这里用的是合作协调而非统一，百分之百的匹配是没有的，我们需要的只是在任期中基于信任的一致，而建立信任唯一的通道，唯有坦诚。唯有真心，可换真心。面试的技巧在这时候变得不再重要，面试我们要做的，是让面试者放下戒备，我们从其坦诚的陈述中辨别其价值观。面试的开始是这样的：请在3-5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人……请说出你生命中帮你找到自我、形成工作与领导方法的重要时刻，例如像野蛮人一样应对逆境、挚爱之人的离世或者重大决策错误。而我们让面试者放下戒备最直接的方式，是由面试官自己先回答这些问题，做出示范。

执行转变期的计划，基于平等的协商对话，共同的计划，基于道德的契约关系都是关键词，联盟作为一幅理想的蓝图，除了承诺还是承诺，是否真的会有这样一天，一个雇主或一位专业人才只用说一句“他们打破了联盟”，电话另一头的人就会明白这意味着什么。我们抱以希冀。

最后关于人脉关系网的四章内容，是基于联盟的进一步远景绘制了。付之以任期，报之以所有资源的互享，联盟，个人也好，企业也好，都将成为赢家。