组织高流动率背后的各种因素，其中最主要来自在职业发展上看不到成长空间，这不仅是对企业产生人才流失的隐患，与此同时也无法看到人才在潜能被开发后的能力增长，进而带动企业的绩效增长。
如果只是继续招人，背后的问题没有被解决，流动率依然是高流动。
所以再釐清组织流动率是的背后因素，会进一步来执行人才盘点，从而分析出组织现有的人才分布状况。
了解人才分布后，主要的焦点则会聚焦在7、8、9格中的高潜力人才来进行个人发展计画，一方面呼应组织能力增长的需求；一方面，回到开头提到对于成长空间的期望。
但在能力增长的落地，就牵涉到组织未来需要什麽样的人才能力，包含：知识、技能、价值观以及升任结果的执行力等。
所以建构人才的胜任力模型就是下一步要规划，而这个模型是放眼在未来组织增长能力，就需要从组织战略来结合。
这也是为什麽在人才发展的过程中，要不断向上连结到组织战略的需求，只有连结组织战略的未来需求，这些能力增长的规划才有机会成为助力组织的增长能力。
可就也在规划未来能力的同时，要不断抓紧组织的战略核心，也就是组织的核心竞争力与未来组织竞争力之间，是否有相互呼应，就如同字节跳动有很大的体现，张一鸣推出今日头条、抖音等爆款产品时，要怎麽确保这些产品就一定爆款，都在发展各项APP，直到有一款做出爆款后，以此围绕核心事业体来进行强化。
这对人才发展的规划上，如果每项都是从零开始反而丧失既有优势，核心事业的能力要能提炼出核心下的可迁移能力。让每项能力支持组织的扩展，同时又是在既有的核心优势不断来扩展。
