关于无印良品和松井忠三

关于无印良品

• 无印良品是一家日本的杂货品牌，创立于1989年，提倡自然、简约、质朴的生活方式。
  1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。2005年7月，中国上海专卖店正式开业。一开始是合伙经营的模式（包括与百货店合作），后来全部转为直营模式。
  截止到2017年2月，全球门店总数821多家，其中日本418家，海外共403家，海外店铺中在中国50个城市共计开店200余家；彼时，集团总营业额是33258100万日元，粗计的毛利是3858200万日元。
• 无印良品第一任社长时木内正夫，其有强烈的个人风格，始终坚持一线，且说一不二；团队对他言听计从。创业之初的团队类似：一个精英加一群傻瓜；但这种盲从的模式页焕发出巨大的战斗力，20世纪80年代，其实现了每年两位数的增长，并且在1989年脱离了西友集团的直接管理，开始独立运营。

关于松井忠三

• 松井忠三1949年出生在日本静冈，层在20世纪60年代参加过日本的激进学生运动而被拘在拘留所呆够三个礼拜，其为了捍卫他的理念，抵抗到最后一刻。
• 2001年受经营危机影响，之前的总经理引咎辞职，松井忠三临危受命，成为总经理。其在无印良品的14年时间里面，有7年是担任总经理，7年是担任集团的主席。
• 2002年在其任职第二年无印良品扭亏为盈，到2005年营业额超过往年纪录，此后连续三年打破营业记录。无印良品的生意上出现了一条优美的V形上升曲线。
• 2015年正式卸任无印良品会长之后，其每年有超过200场演讲。除此之外，还担任五家企业的外部董事，还有另外五家企业的顾问。

关于两本指南

• 无印良品的指南包括两本：MUJIGRAM和业务规范书
  MUJIGRAM用于店铺。由十三部分组成：1.开店前 2.收银台业务、财务 3. 店内业务（待客） 4. 配送、自行车 5. 创建店铺 6. 商品管理 7. 后勤业务 8. 劳务管理 9. 危机管理 10. 开店准备 11. 店铺管理 12. 备案 13.销售人员TS（培训体系）。这13本共2000页，每月店长大会时更新一次。
  ** 业务规范书**用于本部（具有运营职能）。由九部分组成：1. 衣物、杂货部门；生活杂货/食品部门；2. 咖啡厅、餐饮事业部/品管部门/渠道开发部门；3. 销售部/业务改革部/客服部；4. 海外事业部；5. 促销宣传室/分销推广负责人；店铺开发部；6. 信息系统责任人/企划室；7. 财会责任人；8. 后勤人事责任人；9. 无印良品会员网；共6608页。
• 之所以要制作如此详细的指南，是为了将依赖个人经验和直觉的服务进行『机制整合』，使它作为规范延续下去。*【P2】

第一章 让营业额于积极性实现『V字恢复』的机制

经营危机

• 1989年脱离西友集团直接管理，开始独立运营，第一年生意达到了245亿日元，盈利是1亿日元。1998年无印良品作为西友集团的一块优质资产，成功上市，而西友则借此套现股票，暂时缓解了其自身的财务危机；但无印良品却陷入了危机。2000年是品牌成立的第11年，营业额和利润都急剧下降。当年，利润亏损达到38亿日元。股价从1999年度17350日元下滑到2001年度2565日元，市值从4871亿下滑到770亿。
• 企业内部弥漫着骄傲自大情绪；高速发展的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；海外扩张疾行猛进；社长交接前没有建立一定的机制与企业文化，外部则是优衣库和大创等竞争对手的崛起——内外交困。
  接连开设大型店铺，导致投资成本超过了预算，以及伴随着大型化导致的商品数量过度增加，且无法产生热门商品。…而主攻量贩的NITORI和主攻百元店的大创曾对无印良品进行了彻底的研究，推出同质、价格却低廉三成的商品。…但公司内部蔓延起骄傲自大的情绪，不屑一顾地认为没有问题，丝毫没有危机感。【P32】

无效的变革举措

1）**无效举措一：试图通过培训改变员工思维**

• 松井忠三希望通过教育改变员工的思维，引进外部顾问，并让员工接受培训。培训的内容包括：让参与者划分团队，同一个团队的人都会被别人指出自己的优点和缺点，进行所谓的360评价。但这场努力筹措的思维改革培训，毫无收获。【P34】
• 要突然实现企业和员工的思维改革是非常困难的，毕竟业绩的恶化是因为公司的商业模式不再符合普遍需求，紧紧改变员工的思维无法从根本上解决问题。必须重新审视商业模式，然后建立新的机制。在接受了新机制，并加以执行时，人的思维就会自动改变。如果搞错顺序，好不容易展开的改革就会竹篮打水一场空。若不从本质着手，就无法实现大刀阔斧的改革。【P35】
  2）无效举措二：试图通过产品创新突出重围
• 本来我们的商品理念就是使用自然界原有的颜色和天然素材。…偶尔会有客人提出『只有单色调容易乏味，为何不制作色彩更加鲜艳的衣服呢』，负责商品开发到人就想着『那会不会就是恢复业绩的突破口呢』。【P42 P43】
  3）无效举措三：试图通过引进外部人才引领变革
• 无印良品的衣物杂货部门陷入不景气时，有几名员工引咎辞职。公司很快招募到几个在知名品牌负责商品开发到优秀人才，却为公司开发出偏离品牌理念的商品（如多种颜色的衣服），抄袭了其他企业的商品。一直以来的品牌氛围遭到了轻视，甚至还出现了要求合作商给回扣的人。【P45】

有效的变革举措

1. 变革三板斧
   首先从多个纬度分析了公司业绩恶化的原因，通常有下列六条内部因素：1. 企业内部弥漫着骄傲自大情绪；2.高速发展导致的大企业病；3.急功近利导致的短期决策；4品牌效应的弱化；5.战略失误；6.社长交接前没有建立一定的机制和企业文化。虽然存在优衣库和大创等竞争对手崛起等外部因素，但若不探明潜伏在内部的问题本质，就无法采取正确的解决手段。笔者无数次到店铺观察，也在公司内征集了大量的意见。
   第二步，要探明其中的构造（原因）。真正的问题并非由『经济不景气』或『员工没有动力』这些范范的原因而起。如果在这里停止对问题都探索，跟停止思考是一样的结果。
   第三步，要以新的机制将其替换。 这样就能改变组织的体质，构建起更有行动力的组织。 若找不到问题都根源，以新的机制将其替换，就无法改变组织的体质。【P29 P30】
2. 要点举措
   1）要点一：品牌之基不能变

• 遇到业绩低迷，就会重新审视自己的商品和服务，比如开发未有过的新商品，或借鉴流行趋势，总之会想尽一切办法进行尝试。但绝大多数情况都会无疾而终。问题在于只顾及眼前的利益。【P41】
• 简约自然的品牌根基都被改变了就完全没有了意义。遇到业绩恶化时，确实有必要重新审视经营策略和方法，但其核心是不能动摇的，一旦动摇，就会失去顾客。…为了站稳脚跟，必须以本社所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略才是重中之重。【P42 P43】
  2）要点二：重视内部人才培养
• 不应该（紧依赖）从别的地方招聘优秀的人才，而应该在组织种一点一点培养起来。*【P44】
• 优秀的人才不会被轻易召集过来，而且真正优秀的人才，想必不会轻易离开自己的公司。无印良品内部成立了人才委员会和人才培养委员会，前者负责安排调岗和人员配置，后者负责组织培训计划。主要的目的是为了培养胜任岗位的人才。【P45】
• 每个组织都有适合自己的人才培养模式，最重要的问题在于培养『能够充分理解组织理念和机制的人才』。【P46】
• 只经历一次失败，人是不会学到任何东西的，只有经历两次失败，才能实现真正的成长。【P48】
• 现场管理一直是无印良品的传统，新入职的总部员工都需要经过店铺实习，视职位不同而有不同的要求，可能是一个月、三个月、半年，甚至一年不等。
  3）要点三：倾听一线声音
• 一旦患了大企业病，现场与上层的思维就会发生分歧，为了解决这一问题，上层必须到现场去倾听员工的声音。…我们会在晚上与店长一同饮酒廖婷，创造说真心话的机会。【P36】
• 在业绩低迷的现场，即使领导者再怎么苦口婆心地劝说要增加销售额，想必员工也会无动于衷。首先要消除与现场的隔阂，倾听他们的不满，再一同思考解决对策-这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。只要培养起现场的自觉性，自然就会渐渐成为拥有行动力的组织。【P38】
• 收集顾客之声的机制非常重要。无印良品每天都能收到大量来自电话、邮件等渠道的顾客需求。还创建了『生活良品研究所』的网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制；还会将顾客之声如何反映在商品种的细节公布出来，使顾客提出建议的积极性更高。【P40】
  4）要点四：5%战略，95%执行
• 制定战略固然重要，但不去执行便毫无意义。就算置顶了再怎么缜密的战略和计划，只要不去执行，都只是画饼充饥。战略上的一些疏漏可以由行动力挽救，关键在于要踏出第一步。【P21】
• 组织规模越大，领导者跟现场的距离就越远。那样就会变成一个头重脚轻、缺乏行动力的畸形组织。【P22】
• 战略执行过程中的讨论必不可少，但不应由几个同事客客气气地讨论一番，最后决定行动方向，而应该由上头先决定方向，再由全体员工倾注全力去执行。【P23】
• 要培养具有行动力的团队，就要彻底摒弃多余的工作，制定让现场员工高效运作的机制。【P23】
• 改革最重要的是速度，就算战略失误，只要拥有行动力，就能进行轨道修正。【P52】
• 若不在奔跑中思考是赶不上别人的。【P52】
  5）要点五：依靠机制，而非靠能人
• 无印良品的母公司西友乃是赛松集团的一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着『经验至上主义』的风气。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。【P17】
  笔者想出的解决策略，就是创建机制，同时也尝试改变企业的风气，改变员工创造的公司氛围。当然也包括关闭和缩小营业额偏低的店铺、海外部门的裁员等大手术。【P18】
• 在无印良品的母公司西友业绩出现恶化，最优秀的员工提出离职，包括许多店长。没有了店长，好不容易建立起来的体系就全盘瓦解了。因为店铺陈列的规范和标准只存在于店长脑内，没有给员工留下一点东西。笔者就在这个时候产生了制作MUJIGRAM的设想【P25】
• 我担任社长期间没有彻底完成MUJIGRAM机制的创建，成为会长后，依旧持续着这个工作。因为组织的改革不是一蹴而就的。【P26】

第二章：决策一旦制定，便贯彻到底-彻底排除经验与直觉

指南的目的

• MUJIGRAM的几个目的：1）共享智慧。其并非仅由本部制作，而是汇集了现场店铺所有店员的智慧；2）无标准则无改善。若不制定标准，就算想进行改善，也只会茫然不知所措。无论任何事情，若没有了基础就无法进行应用。没有了秩序就无从进行创新。3）与『追随上司背影成长』的文化诀别。4）统一团队成员的目标。只有不断传达理念，就能统一团队的目标，让阿们拥有共同的前进方向。5）重新审视工作的本质。【P60-P64】
• 无印良品的指南并不是为了培养性格被动、只会做规定以内的工作的员工，而是为了培养能够制作出指南的人才。【P57】
• 指南本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，其真正的目的在于突出制作过程的重要性，让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。若使员工对指南产生了依赖心理，想必是由于指南的制作方法和使用方法出现了问题【P58】

指南的制作

• MUJIGRAM有两大支柱体系：顾客视点和改善提案。前者是指顾客的要求和投诉，具体来说就是编写一个顾客视点表格软件，将店铺店员在卖场得到的顾客意见和观察到的顾客反应等，每个被认为有必要的细节均录入其中。后者是指在软件中设置了让店员纪录自己的发现和希望改善的项目。【P66】
• 一开始无印良复制岛村的指南，但在现场却很少能够应用。因为不同的公司，一切情况都是不同的。…如果将其直接导入无印良品，根本不会起到任何作用。【P97】
• 指南应由使用指南之人来制作。懂得现场问题点的人，只有现场员工。【P65】
• 制作指南，基本在于以部门或团队为单位将日常的业务彻底审查一番。并非独自一人，而是由几个人共同讨论每一项业务，从中淘汰不必要的部分。【P76】
• 好的指南必须让新人也能理解。【P69】
• 员工提出意见—>区域经理甄选—>本部审查—>采用、编入MUJIGRAM—>反馈给本部各部门和所有店铺。【P67】
• 若一年提交一次改善报告，经过研讨后做出回应，就已经错过了改善时机。出现问题后应该马上应对。为了让员工保有这样的意识，最好让指南每月更新一次。实施改善是其中的关键。【P79】

指南的应用

• 为了使不同地区的无印良品都能让顾客体会到『无印风格』，必须将店铺的建设和待客等服务进行统一。如果有员工不阅读MUJIGRAM就向本部提出问题，都会得到『请在MUJIGRAM中寻找答案』的回答。【P57】
• 经常有人认为只要把指南做出来就完事了，事实并非如此。制作指南其实只是工作的开端。【P58】
• 是要顺应顾客之声不断完善指南，就能形成紧跟时代变化的机制。【P80】
• 每月会组织一次店长考试，目的在于让指南渗透到店铺和现场中。【P94】
• 仅用一两个月紧急制作出来的指南没有一点用处。无印良品的指南并非今天读完这本书，着手制作指南，明天就能派上用场的方法大全。只有不断改善，不断忍辱负重地尝试之后，用很长一段时间使其踏上正规，才能让指南派上真正的用场。MUJIGRAM花费了五年时间才真正踏上正轨【P96】

指南的效果：

• 完全掌握（财务）工作内容之所以要花费15年时间，完全是因为他们处在一个上司向部下口授工作方法的所谓口传世界。…通过财务业务规范书的建立，财务人员能够在短短两年时间内初步掌握所有工作，仅需往年就能达到独当一面的财务人员水平。指南使人才培育的效率大幅上升了。
• 在无印良品担任店长需要一定的资格许可，包括：卫生管理着、防灾管理者等八项。以前这些资格许可是在成长为店长后再获取到，但成为店长后现场的工作更加繁忙，很难抽出时间去培训。现在，员工在成为店长之前，在代理店长的培训同时，都会同时取得担任店长所需的资格许可。【P93】

第三章 强化企业的『简单、明了之事』-从『他人』与『他企』中借鉴

• 完成营业额目标，削减成本，领导者必须面对的课题无疑是很多的，可是若在基础不牢的地盘上建造城池，最后就会被轻易攻陷。而若遵守做人的基本准则，在此基础上创建组织的风气和企业文化，并以此作为最终堡垒，保证组织的延续。【p101】
• 被迫行事感觉强烈的工作无法让员工真正领会精神。【P104】
• 假设一个团队迟迟无法达成目标，那么这个团队的根本问题不在于能力，多数情况下其主要原因在于员工之间缺乏交流和信任。【P104】
• 像学生社团一般，对上司或前辈的话口口称是，唯命是从的团队对领导者来说的确很好驾驭。不过也常有人说，这样的组织由一定的局限性。自上而下的组织会形成下属不愿主动工作的风气。下属会成长为只懂得等待命令的人，还会因为害怕被责备而隐藏自己的错误和工作中的矛盾。【P109】
• 企业规模越是庞大，决策的流程就有可能变得越长。首先文案负责人要盖章，接着课长和部长盖章，随后还要通告财务部和法务部、人事部、系统管理部等部门。等交到最终裁定着手上时，通常已经被盖了十几个印章。…要发展能够敏锐应对市场变化的组织，必须拥有决定权持有人迅速做出决策，并能够迅速执行的机制。【P111】
• 同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧。。。身处同样的环境，只能接触到同样信息的人们，就算思维再怎么新颖，也有其局限性。因此才要从不存在同类人群的“外部”寻找智慧【p114～P116】
• 真正的（让企业成功的）诀窍，并不存在于大企业中，而存在于所谓的中小企业、创业型企业（领袖色彩极强）以及销售管理费用低廉的企业中。比起经营于现场之间隔着巨大鸿沟的超大企业，那些一直维持着现场行动力的中小企业才更能挖掘出具有实践性的诀窍。当然，其他企业的诀窍不一定能直接套用在自己的组织上【p117】
• 从其他企业学到的经验，若不投入到现场，则没有任何意义。仅仅上层人员到交流是远远不够的。要实现透彻的交流，必须创造让现场负责人能够沟通交流的环境。比如开展跨企业研讨会，并构筑起会后聚餐能够尽情交流的个人关系。【p119】
• 本公司的常识，是其他公司的异端。若不把目光投向外部，就无法把我自身的位置，因此也就难以察觉急需改革的问题所在。【p120】
• 组织的成长取决于自身的器量。无论再怎么改变组织的机制体制，都无法超越其领导者的器量独自成长。【P122】
• 人类拥有警惕变化的本能。无论那是积极的变化，还是消极的变化，人都会将其排斥。所以一切改革和创新，都不可避免地会出现来自周遭的反对。。。用权利压制反对势力，寻找不合理的妥协之处，这些都无法在真正意义上改变一个组织和团队【P122】
• 如果不断更换领导者，下一个就任的人就会担心自己也会被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断。那样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。起结果就是导致了领导人缺失的决策。我就任社长后，马上做出了主要干部要稳定三年的决策。这样一来，领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来，并进行彻底改善。【P128】
• 提高下属积极性，保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点有两个：一是让成员获得成就感，二是沟通。让员工获得成就感最理想的方法是让员工对组织或团队产生尊敬之情。沟通的重点在于传达流程保持简洁，认真回应员工的意见和行动。若员工没有及时收到重要信息，就会对上司和组织产生不满。【P131】
• 就算从外部请来作战参谋，若公司内部人员无法驾驭他们，是无法得出理想结果的。顾问的诀窍不一定就适合这个组织和团队。顾问会在其本人擅长的专业领域内给出解决问题的议案，这是理所当然的。可是，那并不意味着他们接触到了问题的本质。【P135】
• 只要改变行动，就能改变人的意识。所谓意识的改革，并非改变人的性格，而是改变工作方法，这样就能自然而然地完成变革。【P140】

第四章 此种机制『能让生产力提升三倍』-避免『无谓努力』的方法

• 不能闷头努力，更为重要的是要以何种方法进行努力。。。只有得到结果才能证明工作的价值。若一直努力却无法取得成果，那么，应该就是努力的方法出错了。【P145】
• 找到原因的瞬间，问题就解决了八成。【p150】
• 个人的能力，就直接变成了公司的水平。【p152】
• 净桌和仓管的目的并不仅仅是清洁整理。在进行这些工作的同时，还能改变组织的风气和机制。【p158】
• 没有设定时限的工作，不能称之为工作。【p159】
• 一般人认为，报告、联络、讨教能够促使下属和上司进行详细沟通，同时，及早发现矛盾和失误的苗头，在事态恶化前加以解决。可是笔者认为，过分详尽的报告、联络、讨教会扼杀人的成长。。。由于一件小事都要跟上司报告，下属自然培养不起自主性和自己想办法解决问题的意识。。下属每次作出这样的报告，都在等候上司作出判断。这样一来，就无法培养通过自己的思考进行工作的判断力和执行力。【p165】
• 消灭加班，最有效的方法是设定完成时限。。。同时，减少工作量。【p172】
• 傍晚不得把新工作交给别人。【p174】
• 必须极力缩短会议的准备时间，将其花在执行上。【p175】
• 每次开会用的提案书不能超过一张a4纸（双面）。真正的目的是让提案通过，而非做一份华而不实的提案书。【p175】
• 经营的沟通是以量和速度决胜的，妨碍沟通的大量提案书会使经营的执行力大幅下降。【p178】
• 公司内部很快蔓延开了私下决议的风气，尤其是对有关关键影响力的高管，每每在提交报告前，就先找相关高管千方百计要他把自己的提案给内定了。这种风气是最严重的官僚主义。会议已经沦为了简单的仪式，重要的议题都已经在事先得出了结论，只是在会议上讨论一些细枝末节的琐碎事情。【p180】

第五章 培养把自身工作『机制化的能力』-有了『基础』就能『应用』

• 每份工作都有自己的基础作业，若不认真对待就会放松警惕，最终导致重大失误。【p185】
• 要保持工作时的紧张感，同样需要调节。【p186】
• 就算那个指南能给企业带来很好的发展力，也会随着时代的变迁慢慢劣化。所以，如果不让mujigram时时更新，有一天它就会变成没有了血液流通的指南，只能再次被束之高阁堆满灰尘。【p201】

说明：

本文的部分资料来源：

• 松井忠三自述无印良品14年发展史：如何让无印良品起死回生？
  [https://baijiahao.baidu.com/s?id=1571074849788155&wfr=spider&for=pc]
• 松井忠三：“复活”无印良品 [https://news.newseed.cn/p/1332643]