本周我们聊一聊近期阅读读到的一篇关于思维层次的文章，如何能够抽丝剥茧的，从问题升为本质，找到不同阶梯的思考维度。

      1.让人看问题有深度的四种思维模型。

      近期看了一期《奇葩说》，我发现里面的选手，总有一种本领，那就是将一个普通得不能再普通的话题，升华到一个理论问题，一个哲学问题，然后一下让人觉得恍然大悟。比如黄执中老师将该不该给部门新人送喜帖的问题，定义为本质是一个人有没有差别对待的勇气的问题，虽然最后在总结陈词中败下阵来，但是这种时不时的升华问题的达到某个角度本质的能力，还是在其身上体现的非常之深刻的。

       包括笔者在工作中也时常有体会，在同一件事的看法上，不同层级的领导，所提及的观点和言论总是能拉开差距，简单的说是职位不同，是阅历和知识结构的问题，但是在笔者经历过来看，是对同一件事的思考深度的问题，能够迅速将问题定义在一个更高层级的树杈上，直至找到主干，直接表达主干与主干的冲突，是一个非常难得的能力。它意味着我们不仅能看到问题的具体现象和解决方案，还能看到解决方案方案背后更底层的规律，不仅能够了解问题表面的原因，还能洞察原因背后的深层原理，甚至能够看到在这一层次思考时是成功有效策略的方法，在另一层次思考时可能反而是负面，有害的策略。

       事实上，我们在解决任何一个问题的策略时，都有四种层次可以追问思考，我们就来讲一讲这四种层次，分别是经验技巧，方法流程，学科原理和哲学视角。对问题的解决策略理解层次越多样，理解问题就会越深刻。

        第一种，经验技巧类，核心特征为小样本启发式总结。这种层次在最浅显的上层，也是我们经常能够想到的，更偏向于个人经验和阅历的归纳。比如我们常说的谚语，强扭的瓜不甜，擒贼先擒王等等。你比如说，我们做复盘的时候，总会总结一些经验，我们就会写上，这次活动中的一些不足与问题，甚至更有甚者，会写成错题本，这些都是对于经验的总结，是对具象的案例抽象出来的一些原则。这种思维模型的问题在于哪里呢？在于其抽象的深度，来自于太细分的场景，适用范围不明确，比如宁为玉碎，不为瓦全，其实是一种宁死不屈的思维模型，但是留得青山在不愁没柴烧，又是一种识时务者为俊杰的思维模型，当放入复杂问题时，这个模型就会显得局限了。

         第二种，是方法流程类，这类核心特征是大样本经验流程化，这是我们工作常用的标准化，即SOP。比如常用到各种SWOT模型，PDCA，AARRR，5W2H等等。我们说将经验总结为方法与流程，是一个职场小白，完成一个活儿之后应该要做的第一件事，因为只有把经验抽象成了流程与方法，他的边际效率才会更高，对单一样本的抽象总结，覆盖适用于全量样本，也是自己发挥更大价值的体现。

         第三种，是学科原理型，这类核心特征是科学方法验证原理。这是什么意思呢？如果你对一个问题的理解，能够跟一个李村模型追根溯源，其实你是会对这个事情的理解就会更深层次。我举一些例子，比如我们计算边际这个概念，其实跟物理学的加速度的概念就可以结合起来，我们在讨论工作中的扯皮的时候，可以跟数学中的交集和补集联系起来，你也可以干我也可以干的地方，就是交集，你也不干我也不干的地方，叫做补集。当与理论学科联系起来时，我们对问题的理解，确实就很容易被记住。

        第四种，是哲学视角型，这类核心特征是理性的思辨方式，它是指不同学科思考问题最基本的思维方式和思想，是我们了解这个世界的不同角度，这个角度比较难以理解，但是却是最宏大，最抽象和最底层的，也是最影响一个人底层基础认知信念的模型。你这时候再看看我在开头讲到的黄执中的案例，就是一个典型的哲学视角问题，从给不给新人红包，升级到对差别对待的勇气问题。

       2.如何用这四种模型追问不同的问题？

       我们说讲这四个角度有什么意义呢？他们是否有高下之别呢？其实不然。阶段不同，层级不同，适用范围也不同，你看刚毕业的小白和中层干部，一般都会着力于经验总结和方法流程，而那些高层，甚至创始人层级的人，更偏向于用学科原理，用公式，去跨学科解释很多趋势，寻找相应的原理，再看那些政府高层，一流企业的CEO，更多的言论和观点，就偏向于哲学思辨了。你比如说乔布斯的：我们只是追求完美体验的同时恰好创造了苹果而已。（不记得原文，大致意思如此的一句话），就很有哲学思辨的意味在其中。

       我们说这四种思维模型，就像人的五种层次一样，也是一种整体思维模型，它就像是一面镜子一样，有着四种反射区域，当你看到一个问题的时候，你可以从这面镜子中挖掘四块区域，来寻找不同层次的思想。问题不仅要跨领域的寻找，还应该在寻找答案的基础上继续追问，这个答案的起源在哪里，背后有什么基础原理，能不能用更基础的原理来解释，原理背后的思维方式又是什么？

       在书中作者讲了一个需求三角的案例，我一并放出，也作为探讨。我们说李靖曾经讲过一个著名的需求三角，需求=能力+目标+缺乏感。缺乏感，是指理想现实之差，目标物是什么呢，是填补落差的方案，能力是指采取行动的成本。你看到这个等号，可能就会想到，其实这已经属于思维层次中的第二种，是一个公式，是一个流程方法。但是我们如果用不同的思维视角再来看这个问题，就可以找到学科原理和哲学层次了。首先看学科原理，在《营销管理》教科书中，我们可以看到需求的定义，需求是可以被购买能力满足的对特定产品的欲望。那么哲学视角呢？有什么理解么？作者认为，哲学中的还原法，是这个问题的哲学视角，这种定义问题的本质，是将一个复杂问题的定义，分为了几个子问题，通过回答每一个子问题，来理解整体。你看，其实前三种思维模型，都是在答案的层面上找到有效策略，学到的是具体的陈述性知识，而哲学视角是从提问和思维方式的层面上找到有效策略，学到的是如何思考的程序性知识。

        这个模型的总结者提了一个需求三角的案例，笔者觉得意犹未尽，随手取了龙湖内部论坛的一个问题作为案例，来看不同层次的思维模型是如何看问题的。

       这是一个什么问题呢？一个员工在内部论坛中，发表观点认为龙湖的文化中应该加上敢下结论，勇于表达。为什么呢？因为他在开会的时候经常遇到，回去再改改，让我们下来在深化一下等等拖延结论的交圈，使得整体效率非常低下，应该提倡敢于表达，敢于直面风险，敢于否定。

       这是一个具体的问题，我们来看看帖子下的企业创始人的回答。她是这样写道“企业文化的诠释，满意解往往优于最优解，企业的决策成本一定要最优，决策成本=决策机会成本+纠错成本+时间成本”。敢下结论，为什么不能作为企业文化呢，主要是理解起来有歧义，房地产项目拼的就是决策质量。一个公司在一个项目决策点正确率要比别的公司高10%，十年后这个公司就会比别的公司大一倍以上。若是决策条件不充分，的确可以再考虑，也好过情况不明决心大，若是决策水平低下，不敢决策，就是不敢承担责任，这种人就不配在决策岗位上。针对这个“满意解往往优于最优解”，创始人还做了进一步的解释，如果你为了追求某一个点的极致最优，导致决策成本迅速上升（时间拉的太长或者弄清信息的代价太大），但收益的边际并不扩大，这个时候你追求次优解或者满意解就可以了。许多问题的解不是一个点，而是一个区间或者区域，落在其中就可以了。

       你看这段表达，我们是不是能从几个维度找到思考模型，开会决策效率低，不敢下结论，老吴先从经验方法论中表达了，不同情况的应该如何处理，决策条件不充分是怎么样，决策充分但是不敢下结论是什么样，然后表达了犀利的概括性观点，决策成本=决策机会成本+纠错成本+时间成本，满意解往往优于最优解，这是方法流程类的概括。第三，从工程数学的学科视角引入解释，如果追求极致导致边际收益并未扩大而成本增加， 不如追求次优解或者满意解。第四，许多问题的答案是一个区域而不是一个点，就是典型的哲学视角，辩证的寻找对应答案了，他关注的，是如何辩证的看待点和区间的问题。

       你看，表面上看第一段话一顿回答和解释，但其实用几种不同的问题追本溯源，你会发现，创始人的逻辑还是很清晰的，从经验到方法，再到学科原理视角和哲学视角，相信很多人跟我一样，都被最后一句话震撼，其思维高度层次，令人印象深刻。 

附图：

【金词银句】035期：

1.价格歧视的三种方法

第一种叫完美的价格歧视，也就是卖家对消费者所消费的每一个单位产品，都分别收取最高价格。这是完美价格歧视；第二种叫二级价格歧视，对不同的购买量收取不同的价格，多买就便宜一点，多买多送；第三种叫三级价格歧视，对不同的人群或者不同的地域，收不同的价格。

2.越是难以阻止消费者转售的产品，你就越难实施价格歧视。

对于那些不能转售的商品或者服务，商人就会大量进行价格歧视，比方说商人就会大量进行价格歧视，比方说餐厅的水，饮料。

3.盈亏是由全盘计划来核算的。

供应的实际情况是，商人在开业以前，先做一个全盘的预测，是一个计划，一个猜想，觉得他的产品只要生产成这个质量，只要生产成这个规模，他就能卖出去，就能赚钱。