在这个瞬息万变的社会，新的行业如雨后春笋般崛起，旧的行业或在沉默中消亡，或借力新时代华丽转身，例如追随共享单车重新进入大众视线的自行车产业。如罗胖所讲，“羊毛出在猪身上，但是狗死了”。滴滴打车的兴起带来了汽车电台的没落。看似风马牛不相及的行业或者相生相克，或者共生共荣。新的时代对组织带来了多重挑战：更加多样化的成员构成、更加激烈的竞争、更多的组织重构、机器替代、新新人类的新需要、学习型组织、中层管理者危机、企业社会责任……不一而足。

那么，组织应该如何激励员工，实现组织目标，让组织能够在多变的环境中生存呢？

在回答这个问题之前，需要理清以下几个问题：

1、组织目标是什么？

首先回答一个重要的问题：谁是好员工？如何找到他们？员工按照工作绩效和忠诚度两个维度来划分，有四种类型：高工作绩效、高忠诚度；高工作绩效、低忠诚度；低工作绩效、高忠诚度；低工作绩效、低忠诚度。很明显，第一种属于明星员工：高工作绩效和高忠诚度。简单的说，就是我们希望员工既能把工作做好，又能长期留在组织中。按照组织行为学的术语来讲，，即工作绩效和组织承诺。

1）工作绩效：

工作绩效又由任务绩效、组织公民行为构成。负生产力行为则是组织希望尽量避免的，也会影响到工作绩效的达成。

为了让员工有好的工作绩效，组织需要在以下五个方面做好功课：

* 优化工作设计，提升任务绩效：综合考虑专门化、扩大工作的广度和深度、增加员工授权三种方案，在确保工作效率的同时，让员工的才能在工作中得到发挥，员工个人的价值得到体现。

* 提高员工对工作的内生激励：这个和优化工作设计有异曲同工之妙，可以说是互为表里。通过扩大工作的广度和深度，来增加技能的多样性，避免过度专门化带来的人的“异化”，感受不到工作的乐趣；通过明确任务的可识别性、任务的重要性来让员工明确感知到自己工作的成果和意义所在，感受到自身的“重要性”；通过保持一定的工作自主性，并及时给予工作反馈，让员工负有责任感，不单单是“听命”于上司，而是在履行自己的责任，并且通过及时的反馈来确认自己工作的效果，将工作提升到展现自我价值、自我实现的高度上来。

* 做好工作绩效管理：绩效管理是一个过程，而不是一些僵化的KPI指标。通过设立KPI,来反映出来组织的关键成功要素（KSF），确保制定出来的KPI是可以真正反映组织的有效增长的，也可以让各部门、员工明白组织真正想要的是什么，自己平时做的工作和组织目标到底有什么关系。组织目标进行分解，转化为部门、团队、个人目标；协助澄清组织目标；传递压力，激活组织；持续渐进，使组织绩效不断得到提升；从绩效下达到绩效承诺转变；强调沟通、反馈、改进；这些绩效管理的方法体现出来，绩效管理其实就是管理，是人力资源管理价值链的重要环节。

杰克·韦尔奇曾经在通用电气倡导“活力曲线”，任正非在华为主张“微笑曲线”，谷歌则在使用OKR，都是在讲进行绩效管理。

* 倡导组织公民行为。除了完成工作职责之外，也希望员工可以共同营造人与人之间互助、谦恭有礼的氛围。有益的建议、深度的员工参与、积极的公众形象对于企业在危机中生存下来是至关重要的。在日常管理中，要注意去甄别真正的公民行为与迎合性的公民行为。所谓的“办公室政治”，这都取决于管理者的态度。

*提防负生产力行为。负生产力（偏常行为）代表的是一种行为模式，而不是独立的事件。因此，要注意防微杜渐，负生产力行为与任何工作都相关，从事一种形式负生产力行为的人也会从事其他形式的负生产力行为。有负生产力行为的员工往往出乎人们意料。

因此，成为一个“好员工”，意味着他既可以根据职位描述，做好本职工作，又可以从事针对同事和更广义组织的公民行为，而且不从事有损于组织氛围的负生产力行为。

2）组织承诺：

组织承诺有三种类型：情感承诺、持续承诺和规范承诺。

* 情感承诺：留下来是因为想留下：那么雇主应该注重增强雇员之间的联系纽带，关注特定人群（侵蚀模型和社会影响模型）。

* 持续承诺：留下来是因为需要留下：那么雇主应该为员工提供合理的工资与福利，使之为经济需求而留下。

* 规范承诺：留下来是因为应该留下：雇主可以为员工提供各种各样的培训及发展机会。

如果有退缩行为产生，则应通过根除使组织承诺退化的根源，，使其在早期得到遏制。

当员工面对负面事件时，会有四种反应（EVLN模型）：

——退出（Exit）：主动的有破坏性的反应，表现为员工个体退出或抵制作为组织成员；

——表达（Voice)：主动的建设性的反应，表现为成员试图改善现状的努力；

——忠诚（Loyalty)：被动的建设性的反应，表现为保持对现状的支持，但私下希望现状得到改善；

——忽视（Neglect)：被动的有破坏性的反应，表现为对工作的兴趣和努力逐渐消退。

组织承诺需要通过“中间人”来传递和表达出来，而公司领导层、部门经理、工作团队和具体同事都是中间人的形式之一。因此，员工是否有足够的组织承诺，一方面要看以上三种承诺是否有满足，另一方面要看中间人传递过程中，是否有“能量递减”，导致组织设计希望传递或者实现的组织承诺被打折扣。当团队中出现“独狼”型的员工时，需要深入思考其缺乏组织承诺的根源所在。

2、组织、群体、个人的特征是通过什么样的个人机制影响到组织目标的实现的？

组织行为的个体机制包括工作满意度、压力、动机、信任／公正与伦理以及学习与决策五个要素。实证研究证明，工作满意度、压力及信任／公正与伦理主要对组织承诺的影响比较大，动机以及学习与决策对工作绩效的影响比较大。我想重点阐述一下工作满意度、动机以及学习与决策对组织目标的影响。

1）工作满意度

工作满意度来自于员工对工作的评价以及工作经历的愉快的情感状态，是对于工作各个方面的一个综合的态度，代表了你对于你的工作的感受和想法。工作满意度包括以下五个维度：薪酬，晋升，上司，同事，工作本身。研究发现，工作本身、同事以及上司三个维度与总体工作满意度呈现了强相关的关系。其中，工作本身的重要性位列第一。

* 对工作本身的满意度：

从对工作的理性评估来看，对于工作本身，员工更加看重的是三个方面：工作的意义、对结果的责任以及对于结果的了解。工作特征理论所提出的五个因素可以很好地帮助提升这三个方面。技能的多样性、可识别性、重要性决定了工作本身的意义；工作的自主性决定了员工对结果的责任；反馈则可以让员工更好的了解工作的结果。因而，具备这五个因素的工作能够更容易被员工看到价值。

除此之外，员工本身的成长需求强度也与员工对工作本身的满意度有明显的正相关的关系。本身有高的成长需求强度的员工更容易获得高的对工作本身的满意度。

从感性评估来看，情绪与情感对工作满意度也有较大的影响。情绪强度比较温和，往往是多种因素累积的结果，不具备针对性，而情感的强度比较激烈，明确指向某个对象，因某个特定的人或某种特定原因所引致的感觉。情绪与情感有扩散的祖宗用，一个人的情感会扩散和影响到其他人身上，因此对于情感劳动（在工作中需要持续管理自己的情感，以成功达到工作要求）比较多的工作，组织需更加关注员工的情感调节，努力创造积极的情感情节，避免消极的情感情节，并努力修复情感失调（员工感知情感与要求呈现的情感之间发生冲突）的情况。

2）动机

动机是指一系列能够积极影响员工内在和外在行为、工作努力度，并决定其努力方向、强度及持久性的力量。动机之所以是一个非常关键的因素，是因为工作绩效主要由两个因素决定：动机与能力。绩效=动机*能力。

马斯洛将人的需求分为了五个层次：生存、安全、社交、自尊和自我实现。一般来讲，较低需求被满足的迫切性较强，当低层次的需求被满足之后，次高层的需求就会成为主要激励因素。第五层即自我实现的需求与其他层次的不同，它的边际效用是递增的，是一种成长的需求。当它被满足后，人们总想要更多。人的这五个层次需求往往是同时并存的。

内在动机理论强调提供一个激励的环境，让人们进行自我激励。外在动机理论则希望通过设计一些外在的机制，去挖掘和刺激人们的动机，将动机和最终的工作绩效联系起来。

例如，期望理论提出，人的动机强度，取决于三个方面：1）人们所持有的努力付出即会带来高工作绩效的信念；2）人们所持有的高工作绩效即可产生一定的结果的信念；3）与绩效相关的结果所带来的效用。这三个方面相乘，即可得出人的动机强度。因此，为了激发足够强的动机，需要进行以下设计：

* 提高人们所持有的努力付出即会带来高工作绩效的信念：挑选具有相关能力的人才，进行清晰的角色界定，为员工提供培训，提供足够的资源，提供职业辅导和反馈，以令到员工认为是有可能实现高的工作绩效的。

* 提高人们所持有的高工作绩效即可产生一定结果的信念：精准地衡量绩效，描述好的和不好的绩效表现，解释薪酬和绩效的联系，让员工认为产生的绩效能够被衡量，并匹配到不同的结果。

* 提高效用：保证薪酬被认为是有价值的，个体化报酬，最小化反效用的结果。让人们看到好的工作绩效带来的结果正是人们想要的。

目标设定理论认为，特定的以及挑战性的目标将会产生高绩效。首先，需要告知员工清晰具体的且有挑战性的目标（SMART原则），然后员工接收到此目标后，将其转换为自我设定的目标，进而产生的努力强度、努力的持续性以及任务策略，最终达成任务绩效。影响目标设定与任务绩效关系的因素有三：一是反馈，即不断地跟进员工的目标完成进程；二是任务复杂程度，表示一个任务设计的信息复杂度和行动参与度，以及任务过程中的不确定性；三是目标认可度，即个人接受目标并愿意为之努力的程度。为使此过程顺利实施，我认为首先需要达成个人目标和组织目标的统一，其次需要就任务的复杂度达成双方一致的认识，并在过程中给予及时的反馈。

公平理论则指出，激励不仅仅基于个人的认知，也受他人影响。员工会将个人的投入产出比与他人进行比较，进而评判是否公平。首先，员工对于一个公平的工作薪酬有自己的看法。其次，员工会将自己的劳务所得与他们认为的别人的劳务所得进行比较。最后，当员工觉得自己的待遇不公平时，他会被激励去做一些相关的事情。例如，认为自己所得不公时，减少投入，降低努力的强度和持久性。

从实践中来看，最强有力的激发动机的措施是“自我激励”，即发自内心地希望表现超群。有难度的目标是次优的激发动机的措施。由期望、工具性和效用三者作用产生的动机是次优的激励措施。对公平的感知对于绩效的影响相对微弱。

在实际工作中，激励员工面临着诸多挑战。雇佣关系发生了变化，组织结构变得更加扁平，员工特质也发生了变化。因此，爱实践中，需要对员工进行全方位的激励，包括物质回报和关系回报。在物质回报中，也要兼顾现金报酬和福利。而一个完整有效的激励体系海不止包括薪酬福利方面，系统的员工培训、绩效管理、任职资格管理与丰厚的薪酬福利结合在一起，通过提升员工的能力以及提高员工对工作的满意度，实现企业利益的最大化，形成激励的良性循环。

3）学习与决策

学习方面，一是需要关注隐形知识和显性知识的相互转化，二是需要关注双环学习，构建学习型组织。

行为矫正学说提出，员工通过亲身经验组织施加的奖励与惩罚机制，以及通过观察他人的行为及其导致的后果来学习。库伯的体验学习模型则重点指出，人通过反思性观察，将从主动实验中得到的具体经验，转化为抽象概念。

从学习曲线来看，在学习一项新事物时，总是在经历一段时间缓慢的提升之后，会迎来学习的飞速提高阶段，接着会到达平台期。因此，往往需要在开始的阶段付出较多的精力，克服最开始的困难阶段，才会出现“顿悟”，学习的效果得到显著提升。

何为学习型组织？学习型组织即能持续地扩展自己的适应与变革能力，以开创未来的组织。学习型组织通过知识管理以及双环学习，不断实现自我成长。

* 知识管理：组织中个人可能会有一些个人的先进经验，并未被文字化或者流程化，属于隐性知识。通过将个人的先进经验转化为流程、制度、手册等显性知识，可以让先进经验在组织内部得到推广和发扬。显性知识进而被个人吸收后，成为每个人的隐性知识，指导每个人的行为。接下来，通过大家之间的交流，隐性知识在组织范围内又得到推广和进一步的发展，再次被吸收入工作程序流程中，规范为工作手册，周而复始，形成良性循环。

* 阿吉里斯的双环学习模型：按照行为矫正理论来讲，我们通过会根据结果的好坏来调整我们的行动。但双环学习模型则指出，我们应当进一步思考，影响行动背后的因素是什么？也即不仅仅是思考是否有正确的做事，更要思考是否做的是正确的事情。

构建学习型组织，还必须鼓励冒险、宽容失误和允许争议，重塑组织文化。相应地，也需要明确组织战略鼓励变革、创新和对持续提升的追求与承诺，并配以扁平化、去科层化、功能交叉团队结构去消除沟通边界，为学习型组织营造合适的战略环境、组织环境和文化环境。

决策方面，则需要意识到，理性决策往往是不现实的，我们只能基于有限的信息，作出最令人满意的决策而不是完全理性的决策。在做决策时，人往往容易产生以下偏见：选择性知觉、投影偏见、社会认同、成见。

为了做出更有效的决策，需要平衡情感与理性的影响，做好情景设计，并系统评价备选方案：分别进行决策评价，建立一个放弃项目的预设标准，从独立来源获得系统的、明确的反馈，多方参与评价过程。

在压力管理方面，除了需要了解压力的积极和消极影响之外，作为管理者，更重要的是需要明白，如果要想变压力为动力，需要给员工适当的资源，协助他扩大自己的能力圈，以实现更高的绩效。

在信任方面：组织的高信任度会带来监管成本的降低，信任管理者的员工更在意自身的任务绩效，而且可以增加员工的公民行为和减少负生产力行为。信任度的高低取决于三个因素：个人倾向的信任，基于认知的信任（可信度）以及基于情感的信任。可信度主要从一个人的胜任力、品质和善意来衡量。

组织公正反映的是员工对于管理层的决策公平性的感知。员工对分配公正性以及程序公正性的感知会影响到员工的情感、态度和行为。

分配公正性，关注的是奖励是否根据适当的基准来进行分配？

程序公正性方面，则要考虑结构性规则和社会性规则，要做到程序公正、互动公正和信息公正。

* 程序公正：员工在分配过程中有发言权，当员工对分配有异议时，可以进行申诉（可纠正性）；分配程序一视同仁且不经常变化（一致性）；分配程序中立无偏（无偏性）；分配程序考虑到了所有团体的需求（代表性）；分配程序给予了准确的信息（准确性）。

* 互动公正：管理者真诚对待员工，并克制不适当的言论（尊重规则和礼节规则）。

* 信息公正：管理者解释清楚分配规则（解释规则），并且解释得真实且坦诚（真实规则）。

以上，我们说了这么多，是基于一个假设：人是为组织带来更高绩效的关键因素。就这个假设，有一个有趣的“八分之一”法则：

——有一半的组织不相信人和组织绩效有正向的紧密关联

——在相信存在该关联的组织中，有一半并不会采取行动

——在采取了行动的组织中，有一半并不会长期坚持。

因此，只有八分之一的组织真正关注人，并坚持“以人为本”。人与最终组织绩效的达成，中间还有多重因素影响，或许很难证明，人是影响组织绩效的最关键因素。但是，所有的组织需要的行为是由人来实现的，因此，正如盖洛普路径所揭示的，企业利润的提升，最根源的来源是对人的正确使用，对人潜能的开发。明知不可行而行是勇气，努力影响并使之成行是境界。