在开启文章思路之前，本是打算就如何打造优秀产品这一话题进行深入探讨，但看到了刘同学的分享之后，我认为他的思维非常优秀，涵盖了我的所想及所未想到的部分。那么我就不在此基础上多言了，恰好借此机会分享小米手机的革命历程。
·2010年，雷军带着十几个人拿着3000万人民币开始创业。
·2011年，小米手机一代发布，一炮打响革命，三年之内做到了全国第一，世界第三。
·2015-2016年，小米的衰退期，业绩大幅下滑
·2017年，业绩大幅增长，在全球商业领域中，实现一次绝无仅有的奇迹逆转。
如今的小米，除开它的核心部件-小米手机，还诞生了小米电器，如电视、台灯，电饭锅等；更在线下开了20多万家小米零售店，并将预期定在了100万家。看到此处，小米最大的特点已经体现出来，那就是其快速的发展速度。其发展核心就在于它有一套较完善的系统，来贯穿着企业。
小米的核心是效率
雷军说过：“互联网最关键的思维：第一是用户体验，第二是效率。”
从人工售票，到如今的自动检票机；从办事的独立部门，到如今的综合办证大厅。从外形上讲，它们都有着“体积小、功效高”的特点，因其背后都有一套完善的“系统”来支持着前线！
小米的效率三部曲
小米的创业初期，MIUI是如何诞生的？不是雷军脑洞一开就出世了，而是诞生于起初搭建的小米社区论坛。在论坛中，用户直接发表自己对MIUI的建议，工作人员收集评论后加以研讨，对其可行性方面进行分析。
朝阳公司会让员工直接面对一个个客户的问题，给予更多自主性，使其产生更多的参与感，责任感，员工会认为这是客户的期望，我一定给他做好。于是会为客户着想，怎样做才能更好的满足客户的需求；再来看传统公司模式，老板给员工下达指令，员工面对上级的压力心想：好吧，那就做吧！以完成任务为目标，而不是更好的完成任务。久而久之，员工的思考和创新会逐渐减少。这也是夕阳与朝阳行业的差距。让员工直接链接客户群体显然让企业更具有活力和效率。
在2011年，小米手机一代的诞生，可以说它是耗尽了小米九成心血的产物。投资领域称之为“all in”，即全盘投入，是风险极高且不理智的投资行为。
当年，同时间段的手机竞争市场有300多家公司，每家都有几十部手机。唯独小米孤注一掷，因为它所仰仗的是此时的大环境：智能手机大换代、消费升级、网红电商流量的红利。若一家公司️有10亿的资金，它可能会选择研发100部手机，采取这样一种多点策略，降低风险。但雷军只有1亿，他最擅长的就是借势，将资金用于只研发一款手机——小米一代，使小米一代产生10倍的动能。这比研发普通手机的成本要高得多，而我们都知道如今小米手机硬件之贵，几乎没有利润可言。这么做，为的就是效率的拿下市场份额。
2015-2016年，小米的逆转，还是效率！没有任何一家公司在销量下滑后，还能成功，小米是唯一一家。
当一个手机品牌的销量下滑，易导致整个价值网都不看好你，形成更具下滑趋势的势头，加速公司衰落。
互联网的战争就是产品和流量，小米遇到的首要问题就是用户量不够了。在此之前，都是靠着互联网广告的模式来增加用户量。而根据目前统计：电商其实只占商品零售额的10%， 90%的人还是会选择线下购买商品。
说到线下不得不提的就是VIVO和OPPO这两家公司，在2016年线下拥有600,000家专卖店，是与小米争抢用户最大的竞争对手。
在这之前小米主要是给京东、天猫这类电商公司供货。在这之后，小米开启了小米之家，目前已经开设了1000家店。并且利用个人流量，拓展了小米小店。
·小米利用他的大数据对店主进行审核
·效率的审核之后，快速产生了很多店面
·它的优势在于，小米店主是这一片区的当地人，能用自己的模式快速吸引客流
很快，小米在几个月的时间，悄无声息的开了20万家店！这主要是靠小米几年来的数据积累，才使得小米利用这庞大的效率系统来支撑它实现目标。
总结小米的三大板块：
·主营业务—手机市场，利润极低几乎赚不到钱
·后期拓展的零售板块，被手机产业带动
·小米背后的miui、小米云等支撑企业的效率系统
总结自身收获：
产品竞争的背后是效率的竞争，创造产品的背后需要一个效率的系统，在某一方需要快速建设时，起到一方有难、八方支援的作用。
我们应该思考：初期，集中火力在哪一点上，更容易建立我们的效率优势，从而构建系统。
