一个客户听说我善于团队训练，便邀请我去帮他们。这个客户所在企业有很强的组织文化，人们行事善于目标导向，执行力强。当我与负责人讨论训练计划时，我对其中一个负责人说，我的团队训练风格主要是体验式训练，帮助团队产生改变，并不是聚焦于解决问题，所以不能带有太多预设。我之所以这样说，是因为我做的团队训练其实是现场针对团队进行的教练过程，而不是咨询过程。
那么咨询与教练有什么区别？
举个骑车的栗子，做为咨询顾问，往往会研究骑自行车的机械学原理，在咨询过程中告诉你物理定律，自行车是如何被驱动的，必须保持平衡才能成功。咨询顾问会告诉你根据以往的经验，应该把脚放在什么地方，怎样登车。咨询顾问在某个领域应该是必要的专家。
而做为教练，需要善于倾听你想骑车的愿望，询问是否需要指导，并从哪里可以得到。会帮你选定自行车，帮你骑上去，随着自行车跑，看你是否享受这个体验，会帮你探索摔倒时你要在哪些地方照顾自己，当你停下来时，会问你的体验以及什么是有价值的。
他们的区别在于教练是一个互动的过程，关注于人，即“Who”，而咨询顾问则聚焦于做完某件事，即“What”。
教练过程是一种在教练（Coach）和对象(Coachee)之间进行的对话，是一种发现性的对话，令对象发现问题，发现答案；是一种扩展性的对话，令对象看到更多机会，更多选择；也是一种动力对话，激发对象朝向预期的目标，不断挑战自己。
在组织变革过程中如何应用咨询与教练过程？
组织变革过程中经常被人讨论的实施路径有两种：一种是通过改变思想来改变行为； 另一种是通过改变行为来改变思想。我个人比较认同两种方法的结合。
针对第一种，一个人的信念、价值观及规条（Beliefs, Values & Rules, 简称BVR）再加上做为外壳的态度(Attitude)，就可简单看成此人的性格。一个人在出生时，是没有信念、价值观及规条的，都是他在成长的过程中由生活体验而产生的，所以一个人的BVR从来不是静止不变的，而是在不断地变化中。因此，一个人的性格是可以改变的，同时，因为没有两个人的生活体验是完全一样的，所以，也没有两个人的BVR是完全一样的，就像世界上没有完全一样的两片树叶。
改变BVR的过程比较适合利用教练过程。
针对第二种， 可以举个栗子。科学家做过一个实验，把一个盒子分成连通的两个房间，每个房间地表面都设置有可以放电的管线，然后把一只老鼠放进盒子，并给盒内的管线通电。老鼠会因被电的刺激，从一个房间跑到另一个房间，又从另一个房间跑回原来的房间，并不断地来回跑动。它的这个过程是为了逃避电刺激的痛楚，但最后它会停止跑动，因为它学到了无论跑到哪个房间的结果都是一样的。这个过程我们叫产生了“习得性无助”。当然，这个例子是个反面的例子，只是从理论上告诉我们，人们的行为是会影响人的思想的。
改变行为的过程比较适合利用咨询过程。
在企业实践中，对于领导使用第一种方式比较容易，利用教练过程让其内在BVR产生变化，从而用思想影响行为。 对于员工使用第二种方式比较容易，利用咨询过程改变工作流程，从而用行为上影响其思想。无论是从上向下，还是从下向上，最终，都是要影响组织的文化。
有时候，我们会混淆团队训练与项目迭代回顾这两件事，团队训练更关注对人的影响，而项目迭代回顾更关注对事的反思， 一个更多应用教练技术，一个更多应用咨询技术。虽然有时候回顾会也会放一些小的训练，但引导的过程其实是不同的两个部分。
备注: 本文中的"咨询"是指作者所处环境的IT顾问式的咨询, 其他领域的咨询可能包含更丰富的内涵。
作者简介
王伟，社区昵称大S。ThoughtWorks咨询团队Lead Consultant。在 IT 行业有 16年的工作经验，曾为各种行业的大型企业提供过IT咨询服务，精益企业以及敏捷转型方面有丰富的经验，帮助过多家行业头部企业进行过大规模敏捷转型。通过多年经验，积累了深厚的理论体系知识、及转型案例经验，擅长精益企业、敏捷转型、DesignThinking、教练技术、教练式领导力、精益需求管理、产品创新方法等课程。
曾为：复旦软件学院客座讲师；上海敏捷理论推广社区组织者；TiD讲师；ScruGathering讲师；敏捷之旅组织者、演讲者；埃里克森专业教练。
邮箱：shangmeizhai@hotmail.com
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