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未雨绸缪,让没有我的桥水继续保持成功
从年少时起,我就开始边做边学。我热切地追求我想要的东西,并努力在尽量长的时间里存活下来,以便从我的错误中学习并改进。如果我的改进速度够快,使我做的任何事情都能持续平稳发展,我就能在此基础上进一步使之尽善尽美。我对自己查明真相的能力一直很有信心,而且随着时间的推移,这样做的必要性使我越来越善于查明真相。因此,我喜欢聘用和我类似的人:全身心的研究挑战,搞清楚如何应对挑战,然后付诸实践。我认为,如果他们有稳健的个性、常识和创造性,而且有动力争取实现我们共同的使命,那么,只要我允许他们自由的弄清楚如何做出正确的决策,他们就会发现成功的途径。我知道,对他们进行微观管理、限制他们,是行不通的,因为我和他们都不喜欢这样。如果我只发号施令的话,就不能使他们发挥自己的作用。而且,我不喜欢和那些需要我下命令的人合作。
但从20世纪90年代起,我开始认识到大多数人都有一定的情绪障碍,不愿坦率的面对自身的问题和弱点。他们不愿直面扑朔迷离的形势和艰难的挑战,在遇到这些情况时,人们通常会觉得不舒服。兼具常识、创造性和主动寻求改变等个性的人,简直是凤毛麟角。几乎所有人都需要他人帮助才能达到这个境界。于是我写下我的这些原则及其背后的逻辑,并与别人分享。我希望认同这些原则的人能利用他们,不认同的人能公开的争论。我估计,随着时间的推移,对于如何应对特定的情况,我们都能形成共识。
尽管桥水内部的几乎所有人都能很快地在思想上赞同这些原则,但要把这种认识转化为实际的行动,很多人还是需要努力。这是因为他们的习惯和情绪障碍依然比理性要强。我们的培训和虚拟现实录音带起了很大的帮助作用,但依然不够。
不管我们下多大功夫挑选新人,培训他们在创意择优的环境中工作,总是有很多人达不到要求。我的做法是经过聘用、培训、测试后,很快地决定是解雇还是升迁,这样我们就能快速地确定优秀的新人,淘汰平庸的新人。我们不断重复这个过程,直到真正优秀者的比例很高,足以满足我们的需求。
但要实现这样的效果,我们需要职员坚守高标准,毫不犹豫地淘汰不称职的人。许多新职员(以及一些更资深的职员)还是不愿深入考察不同人的能力和个性,而这会把事情弄糟。学会快刀斩乱麻也是不容易的。
当然,大多数来到桥水的人是冒险的,也知道自己来到了一家什么样的企业。他们知道自己表现不称职的可能性高于正常情况,但依然坦然接受这一风险,因为相对于被淘汰的消极面而言,成功的积极面是巨大的。最坏的情况不过是他们对自身有了更多了解,拥有了一段有意思的经历,然后可以去尝试其他工作;最好的情况则是他们加入了一个卓越的团队,取得卓越成就。
新入职者通常会经历一段18-24个月的调适期,之后才会真正适应桥水企业文化的精髓——探寻真相和透明,尤其是承认自身的错误并学会对待错误的正确办法。但有些人一直都不能适应。有人告诉我,加入桥水有点像加入一个思想上的“海豹突击队”。还有人说,就像是在自我探索学校里上学。完成考验的人说,调适期很艰难但也充满了快乐,因为自己实现了卓越,也建立了不一般的人际关系。而无法适应或不愿适应的人必须被淘汰,这是让桥水保持优异的关键。
在很长的时间里,建立这种文化并使其保持高标准,是由我负责的。但到2010年时,我已经60岁了,经营桥水已经35年了。尽管我希望在未来10年左右仍然保持良好的状态,但我也准备把精力投入到其他事情上去。尽管我一直都喜欢在市场上冲浪,但我想花更多时间与家人朋友相处,为决策者提供帮助,追逐一些不断增长的热情(如海洋探索和慈善事业),以及任何我感兴趣的事情。我的计划是卸任CEO,同时作为顾问帮助我的继任者,并继续做我的投资管理工作,而我因不再做管理工作而省下的时间,可以让我在仍然力所能及的时候,尽力体验生命的精华。
像任何组织一样,桥水成功的关键是人和文化。管理企业的人每天都要面对各种重要抉择。他们如何抉择将决定企业的个性、企业与外界关系的质量,以及企业的成果。但我负责拍板时,大部分重要决策由我负责。现在这些决策将由其他人负责。尽管他们拥有稳健而深厚的企业文化和共同认可的原则,而且这些文化和原则几十年来一直卓有成效,但一切都需要由实践检验。