导语：

5月18日，舵舟和小米生态链公司谷仓学院一起举办了第五期用户沙龙。舵舟商业和组织观察家李阳林，针对组织建设—打造目标导向团队进行了分享。

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舵舟致力于帮助老板提升团队执行力，一般有三种情况，老板会找到我们寻求服务：

第一种，中高层管理能力缺失。业务骨干提拔为管理者，但是角色转化不够，以及管理技能缺失，导致团队效率下降；

第二种，企业文化稀释。团队从十几人扩张到近百人的时候，文化、愿景稀释严重，这个时候上传下达不灵了。

第三种，团队协作困难。合作扯皮严重，大家不能够以目标为导向。

这个时候我们怎么服务呢？头疼医头，脚疼医脚，当场是能见效的。比如上个课，大家听完觉得很嗨，觉得要拧成一股神，玩命干。可是过了两个星期，大家还是回到原来的样子。因为什么系统并没有改变，光靠讲课是不能完全解决问题的。

作为创始人，我们要扪心自问几个问题，我们的方向是否真的足够清晰？团队文化和共识建设到位了没有？组织是在靠人治还是法治？当组织发生问题的时候，我们需要根据问题的类型，来去判断，应该单点去解决，还是应该系统化的解决。如果对于问题的类型判断不清楚，你越去解决，问题反而越多。

管理层不行怎么办？今天我们从系统化的角度，来讲解“如何打造一支高效的团队？”为了更好的让大家理解，我们做了一个简单模型，模型里有三个元素：人，事，制度，如何从这三个元素下手去做组织的系统化管理呢？

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如何打造出优秀的人才梯队

（1）以什么样的标准选择项目leader？

公司的业务，由一个个项目组成，每一个项目好，合在一起就是公司强有力的地盘。通常，我们发现，如果某个团队执行力特别强，特别以结果为导向。那么，这个团队一定有一个很牛的leader。好的项目leader的特征具有趋同性：

首先，他对目标一定是有情怀的。如果他不能实现这个目标，他就抓耳挠腮睡不着，觉得对不起他人，对不起自己。如果没有这个底层驱动，只是被动接受任务，做不好的话就容易给自己找借口，比如说这事儿是老板安排我做的，我尽力了，遇到困难就很容易放弃。

第二，有做细致布局的专业能力。有这样一种人，他很有信仰，讲到公司的事业会落泪，会上发言也激情澎湃。但一旦到了实操落地，他就不行了。为什么？指挥一支队伍去打胜仗，是要有专业积累的，不是光靠热血就行了。要能理解目标，能拆目标，知道什么样的是好的，能够做高频度的review。

第三，Aggressive（攻击性）的推动能力。有些人就会问，是不是都得那种狮子座，孔武有力的人才能做项目leader？不尽然。工作中，很多使命必达的leader反而是很温文尔雅的。他不是每天都在骂人，但推进事情的时候绝不含糊。所以跟性格无关，关键看推进度时的强度和力度。

第四，格局大，不被情绪主导。创业充满了未知，往前试探的时候，必然有成功也有失败。天时地利人和任何一项因素，都在左右着结果，人不一定是最关键的因素。尽管如此，我们依然要去试、学习、总结。不试，就永远没有机会，试了做了，才有概率得到那个结果。

以上是说，我们在人这方面，第一个角色leader，怎么去选择这样一个人，或者作为团队的leader应该按照什么标准来塑造自己。

（2）如何塑造目标导向的团队氛围？

第一，允许失败的团队氛围。一个不允许失败的团队，会导致什么样的结果？取得了成功，大家都去邀功，话里话外透露出我参与了我贡献了。一旦有失败，大家赶紧撇清关系。失败并不可怕，创业公司都是一轮轮失败中走出来的，关键在失败中，我们有没有总结出什么，学到什么。

第二，有探索的欲望。整个团队有共识，试了就有可能，不试一点机会都没有。两年时间，我们投入到一个正确路上，虽然不能阶段性成，但我们能收获资源和经验。两年后，团队就会不一样。一场场仗打下来，其实是借假修真练团队的好机会。

第三，筛选出愿意奋斗的人。我们要承认个体差异，有些人天生就想投入特别愿意奋斗，有些人对自己的要求很低，差不多就行了。这无关对错，都是个体的选择。

但创业公司，更需要的渴望奋斗的人。当把具备这样基因的人聚集起来，这对身在其中的人来说，本身就是一种激励——我们公司就是比别人高效，同样一件事我们做，就是比别人做得快，所以我很喜欢我们公司。而不是因为福利好，办公区舒适，工作餐诱人等这些不重要的原因。一旦公司有意识的去筛选这类人，形成正向循环之后，就会形成能量场，吸收越来越多的人加入。

第四，有专业的能力和方法论支撑。优秀的团队，需要优秀的体系支撑，比如之前提到的，leader要能做很细很专业的布局，这个“细”不是指手把手，聪明人需要的是空间，而是在关键节点上，能够细致和专业。

想要拥有一支目标导向的团队，第一关，肯定是要通过认真地筛选和面试。第二关，进入之后，有系统性的培训，知识性、技能性、文化方面的都需要；第三关，有合适的激励体系，成功了我们有激励，失败了我们就惩罚，通过日积月累在事上练，慢慢团队的感觉就出来了，不是一日之功。

（3） 是否目标导向取决于源头

组织是CEO个人的映射，你看到的团队缺点，根子都是自己身上，方向是你选的，人是你招的，组织是你搭建的。

第一，目标导向靠上行下效。我们最近服务了一家公司，团队很狼性。近身服务才发现，他们老板和联合创始人之前一起打仗13年了。都是从发传单开始发家的，基因就沉淀在他们自己身上，随时随地就能拉起一支执行力超强的铁军。

第二，合伙人素质决定公司能够走多远。有一个定律叫：前十个人决定了公司能做多大，走多远。大部分创业者尤其是初创者，因为自身没太大说服力，就瞎找人，碰运气。你一个人拉着十几个人往前跑，你是拉不动的。最好能有一批人互补，能够齐头并进，这家公司才能走得更好更远。

第三，合伙人关系决定了公司效率。公司出现站队情况，归根结底在他们的合伙人关系上。合伙人都想出头，是竞争关系，下面的人自然而然就分派系了。执行起来不以业务目标推进为导向，都去内耗了。

好的合伙人关系彼此应该是协作关系，创始人在一开始选合伙人的时候，底层就要确认好，我们该找哪种味道的人，能不能够开放透明，以事为导向。

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     如何做好任务管理的流程？

走上融资创业这条路的创业公司，都想敲钟，因为要给团队，投资人，自己一个交代，但能从天使走到上市的公司非常少。大家在定目标这件事情上没有太大差别，能不能把目标拆解下去，执行下去，才是能力的差别。

很多创始人说我们的目标没法拆，因为都在试，都是探索。这里有个误区，做目标拆解并不是把每一步都定死了，那叫控制欲过强；真正的目标拆解是在关键节点上，我们有管理和复盘的抓手。今天，我们就目标拆解的几个关键节点，进行简单分享：

第一，确认方向：如果方向是老板一言堂定下来的，大家在后面执行的过程中，撕逼的可能性就很大。人是不好意思在自己共识过的方案里作恶的。做决策的时候，有一个方法，叫做众谋寡断：大家都参与谋划，leader来做判断和决策。

第二，设定目标：有了目标，比如半年内数据跑成什么样子。这样大家以结果为导向，才有靶子。很多创业公司的创新项目，启动时没目标，快死了没检查，就是在浪费大家的资源。

第三，明确产品：一支互联网团队里，有几个固定的角色：技术、产品、运营、BD，大家怎么去启动工作，靠大家自己的理解去吗？老大在产品规划上，不能偷懒，你应该在产品启动之时，把你们产品的价值点，跟竞对相比优势是什么先规划出来，人员培训好了再上岗，大家能够在统一策略里往前跑。

第四，业务跑的时候，定期检查，快速迭代。高效管理者是这样工作的，会按天来更新我们的工作。白天各忙各的，晚上日报，写完日报到工作群对工作，大家复盘一下，今天我们做得怎么样？做得好的固化一下，内部做个小培训分享。做得不好的排查一下，是系统性问题还是个人问题？个人问题就要被告知，该培训培训，该处理处理。如果是系统性的问题，那就当天出新的策略，明天去验证一下，如果有效再做产品迭代。

只有这样如此快速的往前跑，你的速度才能高于同行，公司才能够不平庸。

第五，阶段性复盘。项目不能无休止的，不加检查的往前跑。每过一个周期，我们就需要盘查一下，做得好不好，不好怎么办，好怎么加码，保持业务的螺旋式上升。

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任务管理的几个有效工具

第一个，日报工具。很多公司都用过日报，但是老板后面也不愿意用了，员工提起来也反感。为什么？因为日报写成了流水账，我今天开会了，我今天跑客户了，这样的日报写出来，对于管理项目和互通信息价值是不大的。

有价值的日报应该怎么写？以结果为导向。我的目标是什么？今天完成了哪些进展，有哪些好的方法可以固化，目前遇到了哪些障碍，需要哪些援助？

日报还需要管理。怎么管？写日报变成一个团队行为，大家可以在群里写，互相了解，彼此看和反馈。通过这种工具，互相之间获取的有效信息多了以后，损耗就能减小。

第二个，跨级管理，这里是指向下的跨级管理。很多公司是忌讳这个事情的，因为老板越级，那是不给我空间，也不信任我。

怎么办？这里有个很好用的方法。当你安排一个任务给你的直属下属时，你要追问，你将怎么安排你的下属的行动？你只说懂了，不一定是真的懂。能把接下来的下属行动说清楚了，才能验证你是真的懂。并通过日报工作，进行看板管理。能够一层层管下去，管理得够紧，你的盘子才可控。

第三个，价值假设。创业总是于不确定性绑在一起的，价值假设，让我们在出发之时，就想清楚并描述清楚我们要去哪里？这个价值假设会让我们跟别人不一样。当这个价值假设成立了，也是团队建设极好的方式。

第四个，批判精神。普通人害怕改变，而优秀的人在追求未知，这是很多团队比较大的一个矛盾点。形成批判文化的企业，遇到一个问题，大家能够深度思考一下，过去的一定就是对的吗？以前是对的现在依然对吗？更容易携手往前走。

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如何从个人英雄主义，到体系化作战？

第一，从一个人干，到一群人干。

在创业公司经常发生的，就是管理者一肩扛，接到任务之后，天天加班到凌晨。而他下面管的20个人没事儿干。

这种人很勤奋，但实际上已经阻碍公司的发展了。一个人到了管理层，老板考核的不仅只是你的专业能力，而是能把事情搞定的能力。给你配的团队，都去打杂了，这是对年轻人的不负责，也是浪费公司资源。正常的管理者，接到任务首先着眼于事情的目标和中间的关键点，然后拆解，分工，监督，检查。

为什么有的人拿到任务以后喜欢自己干？两个原因，第一，他没有带团队的经验，那么作为老大，你要告诉他，任务会越来越多，一个人是干不完的。你要是不会拆我来教你，你要是实在不能拆，那你就做基层岗位去。第二，他害怕。老板要的任务急，但我下面这20人能力参差不齐，给他们做效果不好，还容易出错，天天喊累，老板还不满意，那我干脆自己做，我做的话至少快。这个时候老大要告诉他，你要想办法让大家尽可能的快速成长，我为了让你能够成为一个更好的管理者，我愿意给你一定的时间和空间。

当一个管理者，可以复制出，培养出一支在方法论和理念上都趋同的团队，之后的管理就比较轻松了。可能每周只需要花一天时间去拆解任务，分配到人头上，后面去做检查工作就好。

第二、让上层获取更多有效信息，打造汇报机制

监督检查工作，也是获取信息的过程。为什么有的管理者管理工作越来越失效？因为他获取的信息越来越少，越来越不正确，自然决策的优质度就会降低。刚刚前面讲的跨级管理和日报工具，可以有效的帮助高效管理者。

第三、工作中关键节点的确认

很多管理者喜欢管团队，事无巨细的抓，他越管团队越散，很有可能就是没有抓到关键点。抓住业务的关键点是一个管理者的核心技能。有些管理者不擅长抓业务，但是很擅长抓细枝末节，不去看关键的数据，就喜欢看团队人在不在，团队是否够忠诚于我，看到团队加班到很晚就很开心。那么，团队成员是会有样学样的，对结果和目标不做任何的要求，最后团队效率越来越低。

日报工具也能很好的训练团队抓重点的思维，一个人在自己岗位上，最重要的三件事是什么？其他的事情都归类到最重要的事情下面，会令工作更加清晰。

最后来介绍一下舵舟，我们致力于帮助老板提高团队执行力。针对我们在本次分享开头提到的，老板常遇到的三大问题，我们进驻企业，提供六大解决方案。