敏捷里经常统计Velocity、控制图、燃尽图、累计流图，这四个图表作为敏捷度量最基本的统计方式被大量使用。
被敏捷圈里的人大量使用。
敏捷圈外，存在着大量的管理者，有着自己的管理方式，而他们认为敏捷是另一种东西。根本没有意识到敏捷是什么，更不要说这四个图表了。
而敏捷圈里的人有时会和这样的管理者正面相遇。大多数情况下，敏捷圈里的人是Master，而管理者是Master的顶头上司。就会形成几种局面：你打你的，我打我的互不干扰; 你打你的，我来打你强力干扰; 你按我的打，我说怎么打就怎么打的局面。
这个时候，敏捷圈的人是很崩溃的。想做的事情做不了，自认正确的方式被人挑战，最终也很难证明敏捷的有效性。解决之道是等管理者的意识提升，最终认识到敏捷是他自己管理技能的一种扩展，才能解决。
那么提升管理者意识中需要做的一件事就是向没有敏捷概念的管理者解释这四个图表是什么的大坎。
对于普通的管理者，主要关注事情是否做完，事情是否没有给自己带来麻烦。所以，Velocity图对这种管理者来讲，相当于竖起来的甘特图，是用来看整个版本进度的。可以知道大版本的进度是否符合预期。
控制图是可以用来衡量客户Bug修改速度的，改得越快客户抱怨越少，来找麻烦的越少。
燃尽图对这样的管理着者没什么大用，他并不关心短时间内进度情况。不过可以和他说这可以看到团队的实时进度，让团队可以了解提前落后情况，从而可以早点采取措施。也可以变通的说这样可以了解每个里程碑的进度情况，如果他们能接受两周一个里程碑的话。
累计流图对于这样的管理者用处就更少了，他们主要关注的是每个员工是否足够忙，是否可以安排更多的事情让员工干，他并不关心客户是否可以更早的拿到新产品。也很难让他转变思想去关注流动效率。所以，使用累计流图对他们来讲可以了解团队的最大产能和平均产能，从而可以更好的压榨团队。
敏捷圈的人采用这种管理者能够理解的语言来沟通这四种统计方式的基本用途。等到实施一段时间后，有了数据积累就可以介绍这四种图的另一大主要功能，团队的能力提升趋势。
Velocity图可以看出团队产出是否有从量变到质变的趋势，从而得知团队是否通过各种手段提升了产能交付能力。团队的说话靠谱程度也可以量化。
控制图可以看出团队在完成需求、解决Bug上是否速度越来越快，可以了解团队在提升速度方面是否采取了有效的能力提升措施
燃尽图可以看出团队处理复杂需求的能力是否提升，是否可以在早期就暴露风险，一步一个脚印地完成整个需求而没有大的返工与等待。
累计流图可以帮助识别出团队配合中存在的浪费等待，以及识别出团队的瓶颈问题，可以看出团队是否采取了有效措施减少了浪费，消除了瓶颈问题。
敏捷圈里的人需要坚持，一直到这样的管理者意识到这四种图又可以完成进度、速度、产能的管理，又可以完成团队产能提升、响应速度加快、应对复杂需求能力提升、消除浪费能力提升等改进方面的管理，崩溃的心情才能恢复。
--有感于“我们太忙了，用不着帮忙。”
