记得2015年，曾经的老板强推，要求每人必读《活法》和《干法》，所有员工强烈排斥，摆明就是老板觉得员工不努力或者不够努力，给大家洗洗脑，让大家拼命干活，钱就没的多，结果就变成读读而已，或者网上胡弄抄一篇读书笔记，应付了事。——这种书绝对不能由上往下推，从内心深处就无法接受。
但时隔5年，当我自己在内在成长的探寻过程中，自己去看了稻盛和夫的书后，深深被稻盛哲学所影响，彻底改变了价值观。
回顾我的心路历程，我深深的记得我第一本书是《了凡四训》，挺薄，就100多页，里面就一个大的故事，就是讲袁了凡讲他的经历，开始算命，结果真的活成了那样的人，后来又有高人指点，不再信命运，结果再后面的成就跟之前的算命先生说的结局完全不同，成就很高。这个书是写给他的子孙的，用一种父爱的口吻写的。这本书作为认知启发的第一本，还真的挺好，起码让我不再信命，信命运，信天赋。
接着又看了《幸福的方法》，也不厚，200页，深受启发，学到幸福的4个象限，我们绝大多数人要么活在过去，要么活在未来，要么沉醉各种游乐、短视频、游戏中，反正就很少有人活在当下。我想在这本书的基础上，知道了工作本来就是生活的一部分，而非人生包括了工作和生活，把他们二分对立。这种二分思维下，人生没有幸福，不知道幸福是什么，人生的意义是什么，活着的意义是什么。
再接着看李笑来的《财富自由之路》，对认知的改变会很大，会重建对很多观念的认知。特别是价值观的重建。书中给的价值观是：注意力 > 时间 > 金钱，成长 > 成功，未来 > 现在 > 过去，智慧 > 时限 > 金额，人 > 内容 > 幻灯片设计。给出了个人商业模式，关于个人操作系统的定义等等很多内容。总之这本书对认知的改变是很有价值的。
我想看完这几本书后，自己再看稻盛和夫的《活法》->《心》->《干法》->《成法》->《阿米巴经营》这样一路看下去，就不太会排斥。
昨晚爬起来打蚊子，突然就失眠了，不知道脑子里怎么就想到敏捷，也许是因为最近都在想企业效率吧，结果脑袋特别清醒，把敏捷想了个透彻。
稻盛和夫说人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力
1、能力：受先天资质左右，可以用0分到100分来表示
2、热情：是愿意为成就事业而努力的热情的高低，它基于个人意愿，属于后天因素。可以用0分到100分来表示。
3、思维方式：指的是人的心态及人生态度，也就是一个人的哲学。能力和热情都是从0分到100分，但思维方式的分数范围却是-100分到100分
我想，在一个软件公司，能力其实最不可能突飞猛进的，能力虽有高低，但影响结果的核心反而不是能力，而核心是那剩下的思维方式和热情。
热情在传统管理中，常称为意愿，常用双因素理论，但这东西挺难管理，早起心情莫名不好，一天都不会有成果，这时就跟他能力没啥关系，这跟你企业怎么管他也都没关系。
那么按稻盛和夫讲，剩下的核心就是思维方式了，思维方式的核心又是对待人生的态度，对待工作的态度，说白了就是三观，以及打算怎么活这条命（生为人何为正确），那么先从人性聊起。
一、人性
人性是企业管理中最大的障碍。
西方人认为人性是恶的，东方人认为人性是善的。
佛教将贪欲、愤怒、抱怨这三者列为人类最强大的烦恼，将它们称作“三毒”。
佛教认为拥有血肉之躯的人类有六大烦恼，这六大烦恼被称为“贪”“嗔”“痴”“慢”“疑”“见”。
“贪”：指的是贪婪之心，是什么都想据为己有的欲望。
“嗔”：指的是任性妄为、对周围的人随意发火、生气的浅薄之心。
“痴”：指的是一旦事情不遂己愿，便不平不满的牢骚之心。
“慢”：指的是傲慢不逊的傲慢心。
“疑”：指的是对释迦佛祖所说真理持怀疑的态度。
“见”：则被称为“恶见”，指总是从坏的角度看待事物的心。
只要人还活着，就存在这六大烦恼，否则就无法维持肉身。
无论是“三毒”还是六大烦恼，都是人性的根本。
开悟就是心性得以提升、灵魂得到磨炼的最高境界。佛教认为，要想开悟，就必须修行“六波罗蜜”这六项法门。“六波罗蜜”就是布施、持戒、忍辱、精进、禅定、智慧六种修行方法。
第一是布施，指为社会、为世人尽力，也就是持有利他之心。
第二是持戒，讲的是不做坏事、遵守戒律的重要性，意思是为了远离前面提到的贪婪、愚痴、愤怒三毒，需要抑制烦恼和欲望。
第三是忍辱，就是不向困难或苦难屈服，即忍耐。
第四是精进，就是做任何事都全力以赴，也就是指勤奋。
第五是禅定，就是脱离忙碌的日常，将精神集中在一点之上，让动荡迷乱之心沉静下来，得到协调休整。
第六是智慧，意指通过前五项的修行而感悟的真理。达至真理，即抵达了开悟之境。
稻盛和夫认为，如果有人问我：“你为何来到这世上？”我会毫不含糊地回答：“是为了在死的时候，灵魂比生的时候更纯洁一点，或者说带着更美好、更崇高的灵魂去迎接死亡。”
我想这核心就是面对人生的态度，这条命该怎么样活？
当有一天也像稻盛和夫一样，开始思考“生为人，何为正确”时，才是开始走向开悟的时候。
二、思维方式
自亚当·斯密在《国富论》中提出“经济人假设”的概念，所谓“经济人假设”，指的是社会中的每个人都是理性而自私的，每个人都追求自身利益的最大化。 追求自身利益最大化这一动机，即这个“利己的判断基准”决定每个人的一切行为。这一假设的背后，实际上就是西方文化中对于人性的基本认知，即“人性本恶”。无论是政治层面的三权分立、多党竞争的民主制度，还是社会层面以诉讼为主要手段的社会纠纷解决机制，抑或是企业管理层面以劳资对立为特征的企业治理模式，以及由此衍生出的种种企业管理的理论和方法，无一不是建立在这个“经济人假设”的基础之上的。
对待工作的两种模式：
1、打工者
绝大多数人都只停留在无论在哪个公司，我只是为了温饱与个人发展而打份工
2、经营者
极少数打工者，能把自己当成组织的一个经营者来思考，思考如何增加利润，思考如何降低成本，如何消除浪费，如何提升效率。然而，阿米巴经营的思路告诉我们，想要让员工成为经营者，首先要做的是绝对的透明；其次，每个人都跟利润有关，生产研发的人人都是利润中心，而非成本中心；人人都参与到目标的制定与实施中；公司的利润与每个人都有关系；
人人为我，我为人人；人人都有奉献精神，人人都去利他。
公司的使命就是：应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。——京瓷的经营理念。
所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
个人的两种经营模式：
1、利己
人其实天生就是自私的，从出生的那一刻就认为自己是宇宙的中心，全家都围着他转，只要一哭，要什么来什么。但后来慢慢的发现哭有时也不太管用。再后来到了工作，就明白了一个道理“会哭的孩子有奶喝”。所有价值观都会指向利己主义。
2、利他
而另外一个模式，就是利他，那些有成就的人都懂得“利他是最好的利己”，而非先想怎么利己。
受害者与掌控者：
1、受害者：外界、别人来掌控我的生命，导致我现在的状态。
2、掌控者：不管外界怎么样，我都有能力对自己的状况负责。
积极主动与消极被动：
1、积极主动
2、消极被动
活在哪里？
1、活在过去或者活在未来，或者活在虚拟世界里
2、活在当下
富爸爸与穷爸爸：
1、富爸爸思维：即富人的思维
2、穷爸爸思维：即穷人的思维
目的论与因果论：
1、因果论：弗洛伊德
2、目的论：阿德勒，人现在行为，是有现在的目的所决定的，而这个目的有可能是存在于你的潜意识当中的。也就是说你自己并没有意识到你有这样的目的，但是你的大脑已经开始为你的目的寻找理由了。找理由的地方就是在你的过往记忆当中，找到一个合适理由，然后把它合理化，让你自己都觉得，是这个原因造成了这个结果。而事实上这个原因根本就不存在于过去，而是你现在的目的。
我自己这几天的真实案例：
同事A，前几天找我说，有些想离职，觉得没有激情。
过了两天，突然跟我说：“我们系统又丢数据文件了，还不知道原因，关键丢的是全省分公司往系统里录了好一阵的数据全丢了”，接着说：“刚好能提离职申请了，引咎辞职”。
我的跟他的解释：
这事呢，如果用弗洛伊德的因果论来说，就是因为你能力不行，所以事情发生了，你刚好就接受这个结果的发生，就顺应天命，顺带离职。
如果用阿德勒的目的论来说，是你有离开的目的，所以你没有认真或者静下心去学习运维管理，有意放松或忽略了管理，所以结果发生了。
用目的论来说呢，你的应对方法并非积极主动，属于消极被动。
稻盛和夫说：“人的命运并非全都早已注定，而是会因人的意念而变好或变坏。命运是可以被改变的，一切都在于我们的意志和心态”。
阿德勒《被讨厌的勇气》中讲那个自闭症的人，不是因为害怕，不想出去；而是因为不想出去，然后找了个自闭症的理由，让自己不能出去。
仅凭一个信念，命运便能改变，孟子称之为“立命”。无论降临的是祸是福，都是由自己的心召唤而来的。命运可以被极大地改变，而这取决于人的心态和人生态度。
说完这些，他又回去连续加班通宵去了，干的很有激情。
稻盛和夫说：物质大致可分为“可燃型”“不燃型”与“自燃型”三种类型：
1、“可燃型”：就是点火就能燃烧的物质。
2、“不燃型”：是点了火也燃烧不起来的物质。
3、“自燃型”：则是能自动燃烧的物质。
要成为自动燃烧的自燃型人才，来带动可燃型的人。说白了就是领导要有领导力的前提是：领导自己必须是一个自燃型的人。再有领导力的方法，领导力的倾听，领导自己的使命感，等等这些，就构成了一个强大的领导。
我想所有听过有名的人应该都是自燃型，他们都有强大的自控（自律），因为他们懂得自由的本质就是自律，而非放任。所以他们都有强大的时间管理能力，他们都有强大的工程思维，即不达目的不罢休，在及其有限的资源下，办成大事的能力。
这里想到为什么国内敏捷推的这么难，我想核心还是在于我们绝大多数人管不住自己，自律太差，没有自律就没有自由，也就不可能自组织。
所以，我想关于领导者，核心必然不是自己有多能干，而是激发多少人能像他一样拼命干。
企业也有两种模式：
1、饼就这么大，大家想办法分：
在这种模式下，我们传统绝大多数企业都是分蛋糕的设计模式，一个萝卜一个坑，越往上，坑越少。坑就那么多，不挤掉别人，我就没有机会。每年的奖金就那么多，你占的多了，我势必就占的少了。公司在这种模式下，设置了一系列岗位晋升的升职体系，就像一个打怪升级之路。你努力干，就有可能爬上去。例如华为，就算坑的数量有限，但我有职级，这东西不受坑的限制，可以使劲往上爬，爬上去一样工资很高，也不一定是人人都去争当领导，搞的头破血流。
在这种制度设计下，官僚就自然而然产生，内部各种派系内斗、内耗就产生了，自扫门前雪，从部门自扫门前雪到员工自己也是自扫门前雪。每个人、每个团队都分别绑这KPI，只考虑自己的KPI，利己主义在这样的组织蔓延。
在这种模式下，人才培养体系是建立在绩效+升职资格制度中，比如你必须培养2个合格的跟你一样岗位的人，达到了跟你一样的能力，那你就能升职，否则你也别想升职。
2、大家一起努力把饼做大，大家分的更多：
在这种模式下，国内成功的企业如韩都衣舍、海底捞、还有传销、保险公司。都是通过制度的设定，让员工产生一个互帮互助的模式，以及一个良好的师徒制模式，让你的利益都跟你的徒弟有关联。
在这种模式下，因为个人利益跟组织利益或者团队利益绑定，组织赢，个人才会赢。
例如韩都衣舍的培养费制度：新小组向原小组贡献培养费（组员离开小组长后独立，1年内的提成（奖金） 10% 直接划给原来的组长——份子钱，培养费）。
例如海底捞的师徒制：自己的收入是自己所管理餐厅利润的0.4%+徙弟所管理餐厅利润的3.1%+徒孙所管理餐厅利润的1.5%。也就是你要是好好培养下级，培养的约成功，你就发财了。
企业的经营模式：
1、机械型组织
2、生物型组织
这里直接详见我的另一篇文章，不在这里详细展开：
https://www.jianshu.com/p/261780c4d8be
软件开发模式也有两种：
1、瀑布试：同预定义过程
注重前期规划，通过命令与控制、强制性按计划执行、有很强的变更控制
面向是范围比较确定的，需求比较明确的。
2、迭代试：同实现型过程
变学习边前进，预计到变化会出现、拥抱变化、检查与适应
面向的是范围模糊，需求不太明确，客户喜好、商业模式等都是未知的
三、升唯-哲学的高度
哲学讲主体与客体，观察者与被观察者，二元对立。
前面一个章节讲的全部都是二元对立的，然而在哲学上，如果你真的有高度，那就是看你能够在你脑袋里统一多少二元。正如任正非的“灰度管理”。
那么就一定要用到肯·威尔伯的整合理论。
我认为，绝大多数管理者，总会陷入非黑即白的认知里，而无法整合。真正的高人，是看他能整合多少不同的思维在自己的大脑中，在不同的场景，应用不同的策略来应对。因为他们知道黑与白之间，有1000度的灰。
那个这个灰度到底是什么，我认为核心是你怎么定义具体的概念。
因为从智人到人的过程中，形成语言的最基本单位就是概念。概念即是什么，不是什么的定义。
中国的汉字来源于甲骨文，是一种象形文字。比如看见“日”字，就知道说的是太阳。
西方的是拼音文字，源于地中海特殊的贸易环境下产生，但拼音文字没含义，例如sun本身没有任何意义，只有带上“sun is ... ”才知道他的定义。在古代sun是太阳神的居所，现代sun是氢核聚变的天体。“sun”本身没有概念，它的概念来源于谓语系词后面的谓语注释。
所以，例如在西方的拼音文字的语言体系下，sun is 太阳神的居所，但太阳神的居所是什么又需要一个定义，即 太阳神的居所 is ...。这就产生了逻辑结构。
由于人类的思想由三部分构成：
1、概念；2、命题；3、命题的复核与推导
三部分的总和叫思想。
考虑任何问题都无法在词项符号上呈现概念，而必须在强逻辑运行的逼迫之下运行自己的思想和思维，由此形成一种纯逻辑的逻辑结构的思想体系，这个纯智慧的逻辑模型构建体系叫哲学，后演分化形态叫科学。
所以，如果用第一性原理来思考【敏捷】，那么核心就是看怎么定义这个敏捷，即what is agile?
我们先看一下Agile词怎么来的：
那么17个大牛当年是如下定义敏捷的：
敏捷软件开发是指：一组基于迭代开发的软件开发方法，其中需求和解决方案通过自组织的跨职能团队之间的协作而发展。敏捷方法或敏捷过程通常促进一个纪律严明的项目管理过程，鼓励频繁的检查和适应，一种鼓励团队合作、自我组织和责任的领导理念，一套旨在快速交付高质量软件的工程最佳实践，以及将开发与客户需求和公司目标相结合的业务方法。
敏捷，通过“测试和学习”的循环、与客户紧密互动，不断推出最小可行产品（MVP），从而提升组织的灵活性、加强对业务价值的关注、驱动更佳业绩。它具有跨职能团队打破协作壁垒、冲刺和迭代循环以便小步快跑、以客户为中心并注重收集反馈、区分优先顺序且不断调适、向产品负责人和团队放权、以共识为基础激发自主创新。
17个大牛中的吉姆·海史密斯给敏捷如下的定义：敏捷是创造并响应变化，从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。而敏捷项目管理是驾驭敏捷这种能力，针对控制与适应、组织与团队、结构与灵活、效率与效果、风险与机会进行平衡的一门艺术。
通过以上的定义，可以看出敏捷核心是一种能力，即相应变化的能力。而敏捷项目管理却是驾驭这种能力的艺术。
所以，我们做管理的，既然知道了管理是一门艺术，那首先就要摒弃非黑即白的二元论思维。一定要采用华为的灰度管理理论。
四、科学思维
在上一章节，我们用哲学的第一性原理思维，理解了敏捷的概念，敏捷到底是什么，接下来再从科学的思维理解一下敏捷。
由于哲学上，讨论世界的本体是什么，叫做“本体论”。
本体论分两支，一个叫“质料论”，一个叫“形式论”。
1、质料论：
泰勒斯：水是万物之源
德谟克利特：原子论
亚里士多德：五种元素
2、形式论：
毕德哥拉斯：自然是数
柏拉图：理念论
欧几里得：几何公理
然而当今普遍的认为世界的本体是：无形的形式决定了有形的质料。
那么再从哲学，走回到科学。
在2400年前的德谟克利特确实了不起，定义了世界的本源是原子，在希腊文指不可分割。虽然目前又能继续分，但当年是多么的伟大。
当今的科学已经证明万物都是原子构成的。每个原子都有光谱，光谱就是他们的指纹。
所以，非常复杂的万物是来自于非常简单的原子。这就是第一性原理。
张首晟在万物至理中的信封背后，写下了三个人类科学最顶级和到目前为止最终极三个公式：
三个公式分别是：
1、能量 E = mc2 能量守恒定律
2、信息 S = -p log p 熵增定律
熵的概念是嫡的概念首先由Carnot引入，用来分析热机效率。
如上图所示的热机中，无熵增的情况下，Q2=400J，做的功W是3600J。此时的效率是最大的。
当有熵增的情况下，如果熵=36J/K，则Q2=4000J，此时做的功W=0J。此时的效率是最低的。
所以，当有熵增的时候，系统的效率就会下降。
Claude Shannon在通讯编码理论中重新发现了熵。
如上图，假定有一个语言，只有4个字母（生命之书DNA就只有4个基本的单位）
假设A出现的概率是1/2，B出现的概率是1/4，C和D出现的概率是1/8。ABCD总共概率是1。
第一种信息编码是A用00，B用01，C用10，D用11。
这种方式编码是很浪费的。传送100个字母通常需要100*2=200比特。
换一种更优的方式：A用0（因为出现的次数最多），B用10，C用110，D用111。
同样传送100个字母，但是压缩过后只需要100*14/8=175比特!
如果传送的更多，能节省的更多。同时无熵增的时候，整个系统的效率最大。
管理学大师彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中提道，面对组织的僵化和效率的下降，企业唯一可以做的就是建立一个能与外界不断进行能量和物质交换的开放系统，不断从外界吸取能量，进而实现反熵增。
所以，在《下一个倒下的会不会是华为》一书中，任正非以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型。
所以，用该公式就得出：投资的回报 = 你能够在那个信噪比里面去掉那个信噪之后 能够得到的那个信息的速率。
单位时间，能够一天处理信息的能力是多少 等于 你那个投资回报能力。
对于软件公司，对于单位时间的需求的处理能力，就是一个企业的投资回报能力。
处理需求的能力，我想也就是跟利特尔法则一致的前置时间来衡量 。
3、量子力学 海森堡测不准原理：科学不是万能的 位置和速度是不可能同时测出来的。也就是说原来牛顿的世界研究的都是简单科学，客体和主体是分开的，但有了量子理论了，就发现我们人不再是能排除在被研究的对象之外了，我们的观察，会影响事物的状态。这就有了蝴蝶效应和量子不确定性以及复杂科学。用类比思维来思考，我们商业也是一个不确定性的系统，根本无法对单体进行测量，只能用统计学的方式去测量。
通过科学思维、类比思维以及第一性原理，可以得出：任何的企业，你要能赚钱，企业核心就是，用简单的方法，来解决一个复杂的问题，否则你的企业就根本没有效率。
五、总结
综上所述，用第一性原理来思考什么是敏捷，未来企业的方向在哪里，该怎么管理，是能够思考的非常透彻。
1、管理的核心对象其实是人，既然是人，作为管理者就要懂人性，善于利用人性。
2、思维方式决定了最终的结果，虽然意愿和能力同样都影响结果，但思维方式的二元论，很多人就走了某一条，走上了不归路，思维方式就变成了负，那么再好的意愿和再强大的能力，结果一定都不会是好的结果。
3、要想弄明白敏捷，就要从概念入手，而非利用敏捷的各种仪式，反向总结什么是敏捷。因为在第一性原理中，哲学上是有个自指性的原理。只能由概念推出仪式。
4、用科学的思维来思考，对于企业的核心就是信息的处理能力。要尽可能的避免熵增，组织才能做更大的功。否则一旦产生熵增，熵增越大，组织效能就越低。必须建立耗散结构，耗散结构具备几个要素：第一，必须是开放的系统；第二，远离平衡，打破平衡；第三，非线性系统。建立耗散结构可以避免熵死。
