现场、现实及现物就是丰田所谓的“三现主义”，其中，现场是现实、现物的发生地。日本经营之神稻盛和夫说：工作现场有神灵。现场就是员工、顾客、设备等所处的位置，是每项业务开始、进展及完成的地方，是员工创造价值、顾客感受价值的场所。因此，现场也承载着企业经营中有关人、财、物、事的所有信息。
企业管理是因为经营，没有业务经营就不会有管理。因此，从某种意义来说，管理即是对业务的管理，是其于对三现的把握基础上的管理。不了解业务状况的管理，不可能抓住事物的本质，必然是无的放矢，不会任何效果。
除现场工作员工外，一线管理者每天在现场，而中高层管理在现场的机率就大大降低了。中高层了解业务状况的方法，是以工作报告、汇报、沟通的方式代替了。但是，这是完全不够的。经过层层筛选加式过的信息，与现场的状况可能相去甚远，而且时效性也会差很多。以滞后的、不真实的信息进行决策，就等于是盲目决策。执行效果必然会打折扣。
所有很多企业坚持管理者在一线，这能够解决很多管理者不了解情况的问题。但是，身在一线的管理者如果还是靠听现场、聊现场、推测现场，而不是抵近观察，细致思考，不了解现场的问题依然存在。也就是说，现场就在眼前，现场就在身边，但如果没有集中精力、没有安排足够多的时间，或者缺乏可靠的方法和足够的敏感性，也照样不能彻底了解现场，洞察现场问题。这样的管理者遍地都是，甚至我们在现场的员工也缺乏足够的这方面的培训和要求。不调查研究，就没有发言权。这应该是企业中官僚主义的表现之一，企业的中高层更是如此。
这需要一套标准化的方法和要求，才能让管理者真实、全面、及时的获取现场信息，发现业务进展中的问题，并及时解决问题。其中，主要的要明确观察的维度和方法。如业务流程的稳定性、顺畅性，服务质量达标率、员工数量及工作负荷、顾客感受等。观察方法可以参照“大野圈”的方法，即选择业务节点，长时间观察、记录、测量并思考存在的问题。为了保障观察事项的真实性和客观性，同一观察点可随着业务循环重复进行。能否进行有效的现场观察的关键是既要做到身到，又要做到心到。
即使通过一些方法去了解现场状况，但与业务流程中的员工相比，管理者的信息掌握永远是不充分的。因此，员工是业务流程运转中存在的细节问题的第一感知人，如果这些问题不能及时发现、不能及时解决，一方面会影响当下的效率、质量、成本，也必然会影响顾客的感受。而日积月累可能会给企业带来大问题或灾难。因此，培训员工现场洞察能力，授权员工自主解决问题就成为必要。但授权的前提是员工有意愿、有能力发现问题、解决问题，并能够及时获得上级主管的协助和支持，而不是针对责任员工进行批评，甚至惩罚。
按照今井正明的观点，现场管理有三项基本的改善措施，即通过现场5S保持厂区整洁环境，通过标准化稳定业务关系，提供改善基础；通过消除各种浪费，为顾客快速、低成本创造最大化的价值。在现场管理当中，则要遵循五项金科玉律。即（1）当问题（异常）发生时，要先去现场；（2）检查现物（有关的物件）；（3）当场采取暂行处置措施；（4）找出根本原因；（5）标准化以防止再发生。
丰田就是通过50多年的现场持续改善及改善方法的教导，形成了自己特有的文化，培养了管理者和员工的改善能力，重建了管理者和员工之间的新型关系，也最终形成了丰田不可战胜的竞争优势。
