一个想透了、想好了的战略，如果不坚决执行，也会死人，也会误事。
举个例子。有个做水的公司，水在华南地区卖得特别好，市场占有率很高。他们卖水，会有一个战略问题：能不能做其他品类？能不能延伸到其他地方去？后来他们研发了一个新品，跟红牛相对的一款饮料。红牛是累了、困了喝红牛，但是成年人有另外一面的需求，特别想放松的时候喝什么，当时他们从这个理念研发了一款饮料。
当时战略规定得非常清晰：我们掘井及泉，先在一个核心城市，让它成为当地现象级的饮料，然后把这个市场打得相对透，在功能饮料里面有一定的占有率、口碑，让一些客户形成长期饮用的习惯。但战略具体执行期间，CEO有一天晚上给我打了一个时间很长的电话。他说：“这个战略是咱们一块儿定的，我非常同意。但是，我顶不住了，其他几个区域的一把手跟我说，他们也要一起卖这款饮料。”当时我跟这老哥说，不行。
打仗需要有胜算。别说四五个区，两个城市、两个区域同时开打，都不敢保证能够产生声量；没有足够的声量，就没有足够的第一次购买者；没有足够的第一次购买者，不能口耳相传到别人那里去，就没有足够的第二三次、反复长期购买者。这是一个瀑布，在很多品类、品牌那里都已经被验证无数次了。我跟他说，我们只能找一个区域往死里打，咱们打赢了，慢慢再去打别的区域，再去打别的品类。
