物竞天择，适者生存。达尔文的进化论大家都很熟悉。evolution，相比于「进化」，其实叫「演化」更为贴切。首先，进化论容易会给人一种误解：物种肯定是往更高级、更好的方向进化，是有方向的。其次，演化论不仅仅是关于生物物种的演化，它还能能够解释经济的演化、技术的演化、行为的演化、组织的演化、政治的演化等等。

我们每个人都应该收集一些思维工具来应对这个真实的、不确定的复杂世界，有那么几种会让你脱胎换骨，演化思维就是其中之一。

演化思维系统的改造了我们作为个体的认知，特别是对随机性的认识。虽然听的很多，但绝大多数人对演化论是有误解的，能够真正理解演化论思想的人比我们想象中的少的多。

01. 演化论是什么

演化论是科学对我们人类自恋的一次羞辱，它告诉我们，人并不是神专门创造出来掌管世间万物的。我们和猴子是同一个祖先，我们甚至和老鼠、蜥蜴、草履虫都有或近或远的亲缘关系。

演化论的核心要点是遗传、变异和自然选择。物种演化主要是下面两个过程：

1、遗传和变异。物种的遗传特性大体上是代代相承的，但是也可能出现少量的变异，这种变异没有倾向性和目的性，因而可以看成是「随机」的。

2、自然选择。同一物种里不同变异的个体，在所处环境中的适应性是不同的，具有某些变异特征的个体能更好地适应环境，因而能繁殖更多的后代。久而久之，它们的这些特征就作为优势特征被保留下来，而具有劣势特征的个体可能就会被淘汰。

在生物演化的过程中，不论是遗传特性的变异，还是对环境的不同适应，都是「无目的」的，也无须任何「智慧」的设计。大自然的复杂，并不意味着一定存在设计师；社会的复杂，也并不意味着一定存在规划师。

02. 市场这个大生态

1. 演化论和国富论

《物种起源》和《国富论》讲的其实是一回事，你可以把《物种起源》当成大自然版的《国富论》，也可以把《国富论》当成人类社会版的《物种起源》。经济学里的「看不见的手」放到自然界就变成了「自然选择」，而演化论里的「自然选择」放到经济学里就变成了「看不见的手」。

市场的运作，跟生态系统一样，不是因为它效率高，而是因为它有效果，能解决消费者所面临的问题。市场的美妙之处在于，一旦它运转起来，就会奖励那些解决了他人问题的人。把市场理解成一个演变系统，市场就像自然界的演变一样，不断地针对问题创造，尝试新的解决办法。有些解决办法更适应，适者生存，得以传播，而不适者被淘汰。

经济演变是突变和选择的过程，就跟生物演变一样。事实上，它们存在一种更为接近的类似之处。在经济演变中，交换扮演着跟「性」在生物演变中等同关键的角色。没有性，自然选择就无法形成一股累积的力量，发生在不同谱系的突变无法结合到一起。

举个例子，在某一代哺乳动物祖先里，有两个不同的个体，在大致同一时期，一个出现了毛发，另一个出现了母乳（两者都是了不起的哺乳动物创新）。如果哺乳动物是通过克隆形式无性繁殖的，那么，这两项创新会保留在互为竞争的不同的谱系之下。自然选择必然（实际上也是）要在两者中挑选它最喜欢的。而在有性繁殖的情况下，人可以继承来自母亲的产乳基因和来自父亲的皮毛基因。性使个体得以汲取来自同一物种中任何地方的创新。

交换对经济演变起到了同样的作用。假设有个不允许进行交易的社会，一个部落可能发明了弓和箭，另一个部落则可能发明了火。两个部落正在竟争，如果拥有火的部落胜出，则拥有弓箭的部落就得灭亡，他们的发明也一并陨落。但在能够进行交易的社会，拥有火的部落也能得到弓和箭，反过来也一样。交换让创新成了累积现象。

其他方面都很聪明的尼安德特人，说不定就是因为缺乏交换而发展受阻的。许多孤立的人类部落与能借鉴更广泛创新的部落竞争失利，原因也在于此。你用不着只靠自己的村子进行创新，还可以参考来自别处的灵感。

03. 演化思维带给企业的洞见

1. 知识管理

俗话说「龙生龙凤生凤，老鼠的儿子会打洞。」物种是通过基因把生命信息遗传给下一代的，但基因遗传是一种效率极低的信息传递方式。

我们人类是唯一打破这个枷锁的物种。自从有了语言，我们摆脱了依靠基因遗传传递信息这种低效率的形式，后面文字和书写系统的发明也都是为了信息的传递。

我们把视角拉到企业这个层次，企业的竞争力本质上是其独特的知识「信息」，我知道如何解决这个需求，你不会，这就是我能提供的价值。知识的传递在企业里意味着什么？

意味着知识管理。

知识有显性和隐性之分。显性知识是已经用文字、图表和数学公式表达出来的知识；隐性知识是我们脑子里没有被表述出来的知识。

隐性知识外化，把隐藏在员工脑子里经验性知识收集起来，转化为组织的显性知识；知识组合，把显性知识收集后进行分析组合，获得新的知识；显性知识内化，把组合后的显性知识通过培训等方式，再次变为个人的经验。知识「信息」在企业里从隐性到显性再到隐性这么一个循环传递的过程就是企业的知识管理。

微软在帮助大客户解决技术难题时，遇到的问题千奇百怪，其中 99% 估计你这辈子都没遇到过，因为只有最奇葩的问题，客户才会付钱找你。但是，绝大多数的问题，微软的工程师，居然总能在几小时内完美解决。怎么做到的？

靠的是「知识库」系统。微软工程师一边接电话，一边查知识库，80% 的问题，症状、原因、解决方法，早就清清楚楚地写在里面了。这些记载着「症状、原因、解决方法」的药方，是每个解决完问题的工程师严格按照格式要求写的。写完后，微软总部有个类似于「美国FDA」的团队，验证每篇药方的「疗效」后，才会更新到微软的「知识库」。这帮微软节省了大量的工程师资源，更帮助客户，解决了无数疑难杂症。

2. 层级式与扁平式管理

我们从信息传递的视角来看公司的组织架构，一个是层级式管理，一个是扁平式管理。

常规层级式管理是指令一条条往下级传递，最后到执行层执行。

现在很多公司，特别是一些大公司，管理层级太多。有些从上到下有七、八层的汇报关系，中间经过了六、七次的转达才能完成信息的传递，在这一系列串行的路径上，每个人都是关键节点，谁在中间误传了信息，信息的传递就走样了。俗称「七个领导指挥一个干活儿。」

扁平式管理是指管理的层级要足够少，便于信息在组织内高效传递。但扁平化管理就一定优于层级式管理？

我们看一个极端的例子：一个老板下面有上百个直接的汇报者。

这看似是绝对的扁平，而且管理者的意图可以直达每一个汇报者，但是这样的管理其实效率同样很低，因为管理者自身传递信息的「带宽」是有限的，但他要传递的信息量又太大。

扁平化管理的本质是提升信息传递的效率。公司是否采用扁平化管理，主要考虑公司内部的信息流动。信息在传递中总会有损失，所以传递链条要尽可能短；但是同一层级的汇报人数过多，上级的带宽又不够，所以也不能过于扁平化。

因此是否选择扁平化管理，是一个公司实际管理中，考虑到分工性质、通信手段、公司规模等多种因素后，所做的权衡。

比如，公司的业务形式对是否应该采用扁平化管理，有非常重要的影响。

如果是一家传统的制造型企业，业务中很大一块是维持高效、稳定的批量化生产，那么这类企业通常就需要采用层级化管理。这么做的原因是，为了维持量产，领导到工人之间的信息传递，往往是简单明确的工作指示，信息量比较小。即便划分出几个层级，信息传递也不会失真太多。相反如果采用扁平化管理，大量信息直接汇报给领导，上下级沟通的带宽有限，效率就会降低。

相反，如果一家企业的业务并非以量产，而是创造性工作为主，或者协作体系中每个人的工作都很复杂，沟通的信息量很大的时候，层级越多信息损失就会越多，这类公司也就更适合扁平化管理。

事实上，层级式管理与扁平式管理往往是相互交织的。比如公司里虽然有层级，但具体到每一个项目团队内部，却是相对扁平的；同时为了增强部门间的协同，也需要跨部门跨层级的即时交流反馈。

3. 拥有主动「变异」选择

生物的变异是随机的，不是设计出来的，但是企业却是我们人类创造的。

商业里的每个产品都是经由人为的「设计」，而不是自然而然形成的。人创造一个产品，往往是为了解决现实中的某个麻烦，是在明确的目的之下，有针对性地解决问题。而遗传的变异是无目的的，是近乎随机发生的。

很多时候我们会搞错演化论的适用层次和尺度。从宏观上看，经济的发展能用演化论来类比，因为一个产品的命运取决于环境（市场）的「筛选」；从微观上看，产品来自有目的的设计，与生物的演化是不同的。

有些人没有看到这种区别，以为我们每个个体也应该秉承「无为而治」的自然之道，不求不争。当市场变化时、遇到困难时，不去主动地去寻求解决方案。

从 PC 时代到移动互联网时代，有些巨头轰然倒下，有些巨头转型成功。

4. 对客户负责

对于物种来说，决定其繁盛与否的是自然环境；对于产品来说，选择它的是客户。

市场经济中真正的老板是客户。他们通过购买和放弃购买的行为，决定了什么人应该拥有资本、运营工厂。他们决定了要制造什么东西、采用何种质量、生产的数量。他们的态度导致了企业的盈利或亏损。他们可不是容易伺候的老板，有着各种突发奇想的念头，多变，不可预测。他们不关心过去的功徳，只要有东西能更好、更便宜地提供给他们，就立刻投入新人的怀抱，哪管旧人的哭闹。最有名的莫过于可口可乐的故事。

1985 年，可口可乐公司推出了后来众所周知的「新可乐」。这一新产品的推出是为了挽回过去几年中被百事可乐抢走的市场份额。可口可乐公司相信，一种更新、更甜的可口可乐即将重振销售业绩并打败他们的竞争对手。

但新可乐带来的简直就是一场灾难。尽管可口可乐公司开展了规模巨大的营销推广活动，迎来的却是消费者劈头盖脸的投诉。人们希望「老」的可口可乐能够回来。超过 4 万的可口可乐忠实消费者打爆了公司的 800 条热线电话，抗议可口可乐公司产品的变化。

将原来「真实」的可口可乐还给我们！

他们大声声讨着，

可口可乐就应该是原来那样的。

最终，公司别无选择，只能听从消费者的意见，很快就恢复使用原来的配方。

我们可以看到大公司有多脆弱。只要做了客户不喜欢的事情，立刻就会吃苦头。可口可乐的新可乐瞬间招来大难，公司颜面扫地进而撤下新品。

自由市场贸易是人类迄今为止设计出的「唯一」一套由普通人负责的制度，和奴隶制度、封建制度、法西斯制度都不同。

旧文「把加油站建在公路边的傻子」分享的核心思想也是如此。市场中理性不理性不重要，我们关心的是存活条件。

5. 优秀团队的八个特征

物竞天择适者生存，如果按照这个原则，那么应该是最自私自利、最不顾一切专门抢占资源壮大自己的生物应该获得最大的生存繁衍机会。如果是这样，世界上就不应该有舍己为人的好人存活。

达尔文当初提出演化论的时候，也曾经为这个好人的问题感到困惑，后来他给出了一个答案。

这个答案叫做「群体选择」。

一个由很多好人组成的族群，因为互相帮助的缘故，相对于一个由很多坏人组成的族群，就有更大的竞争力。好人群体就有更大的生存繁衍机会，所以好人基因就得以流传。

那么有竞争力的群体「团队」有哪些特征呢？

诺奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆总结出来下面八个特征：

第一，要有团队认同感。整个团队应该要有一个共同的目标。

第二，团队成员应该按比例共同承担利益和花费，不能让谁占便宜、谁吃亏。

第三，每个人对团队决策都有发言权。决策不能让几个领导关起门来拍板决定。小团队成员本来就不多，应该大家一起商量。

第四，得有一定的监督。如果有人做出伤害团队的行为，团队得知道。

第五，渐进式的惩罚措施。一开始发现有人违规，你可以非常友好地提醒他一下。如果不行，再把惩罚逐步升级。

第六，发生冲突应该公平、快速地解决，不要让矛盾生长。

第七，团队应该有一定的自治权。本地事物本地决定，不应该由团队之外的什么权威人士告诉我们该怎么做。

第八，以上说的这些原则可以应用在各种尺度上。我们说的是个人组成的小团队，但小团队组成的大组织也可以这么办，只要把其中每个小团队视为一个个体，各自派代表参与大组织事物就行。

满足上面八个原则的团队，就是和谐、团结、有演化优势的团队。

小结

演化论的核心是遗传、变异和选择；市场是个大生态，经济演变是突变和选择的过程，就跟生物演变一样。

知识在企业里从隐性到显性再到隐性这么一个循环传递的过程就是企业的知识管理；扁平化管理的本质是提升信息传递的效率，公司是否采用扁平化管理，主要考虑公司内部的信息流动；企业拥有主动「变异」选择；对于产品来说，选择它的是客户；好的团队有八个特征（详见上文）。

社会里见到的大部分事情，是人类行为的结果，而非出于人类的设计。演化思维不仅仅是一个理论，它还是一个世界观。理论能告诉你这个世界是什么样的，而世界观能告诉你应该怎么办。下一篇我们来一起看看演化思维能给个人带来哪些洞见。

参考资源

马特·里德利的《自下而上》

采铜的《精进2》

万维钢的精英日课专栏

吴军的信息论专栏