【读书笔记】腾讯产品法

斜体部分是个人读后的评述，正常字体是原书章节的总结。

        先是粗读了一遍本书，整体感觉一般。首先此书名叫《腾讯产品法》而对腾讯产品的法，我理解就是工作流程与规范，作者描述的太粗糙了。读者更想看到是作者做为一名曾今的腾讯人是如何开展工作的，和其它产品经理是如何协调工作的，和运营、开发的同事是如何通过法来高效衔接工作的。作者只讲到了点滴，而且全是点，没有任何线性。以前看过一本书叫《用户故事地图》讲的也是一种工作方法，作者描述就很详细，看完的人知道该如何去实现。再说书五部分的构成，第一部分就产品思维（建议学习梁宁的《产品思维30讲》），第二部分讲需求分析（建议看《实战需求分析》作者杨长春），第三部分讲产品设计（建议看《精益创业》），第四部分讲产品运营，第五部分讲战略。感觉国内作者的书全都差不多，恨不得把产品的全流程都来描述一遍，大同小异。第四、五部分完全没必要放到此书，本身是研究产品的书，非要把运营和战略也放进来。讲不透，全是引用的其它书中的例子。到全是经典案例，但感觉很散，各案例之间也是强行穿插。第一至三章内容还可以，有些干货可以吸收只不过篇幅过短，很多内容没有展开来描述。

        第二次读完本书，是跳跃式阅读完，没有和第一遍似的全书通读，对于描述的比较肤浅或者以前看过想关理念的地方直接跳过。第四、五章没读，觉得用处不大。全书的干货部分在第三章，就是关于产品设计的部分，可以好好理解下。

前言 思考力决定产品力

真实世界里“煽动欲求”只是一种正向的助推力， 还存在一种负向的阻滞力——成本。

产品设计者对问题的思考也大体可以分为这样三个阶段：

阶段一： 以片面、 固化的眼光看问题， 只看到零散的表象和静止的格局。 解决方案呈点状随机分布。

阶段二： 以宏观、 系统的眼光看问题， 能看到产品与产业、 产品与其他产品的关系和位置。 解决方案开始具有系统性特征。

阶段三： 以动态、 演进的眼光看问题； 能看到时间长河中问题变化的趋势。 解决方案能够助推产品顺势成长。

产品人的个人能力决定了产品竞争力。

第一章 产品思维

第一节 本质思维：第一性原理

“第一性原理”。它的意思是：从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。

不具有本质思维能力的设计者容易犯什么样的错误呢？

巴甫洛夫的狗与“标准情景框架”

路径依赖（习惯成自然）

连环追问法（五个为什么）

样例：我们可以试着提出下面的问题来厘清过去设计者的思路和发现新问题：

Q1：他们当时为什么要那样设计？

Q2：这种设计基于当时的何种前提条件？

Q3：所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？

Q4：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？

发掘需求背后的需求

案例：微信群的设计

微信发起群聊的流程：先有要谈论的事情，再想和谁去谈这件事。

最好的办法是时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在全新的解决方案。

第二节 相对思维：日光与阴影

名言的由来和启示（原文）

Stay hungry.Stay foolish.（不理解）

认知出卖设计水平

请勿对事物产生先入为主的想法,警惕盲目对事情的“标签化”认知。

相对思维的运用

万事万物都在“相对”中寻找一种平衡。一个产品设计者首先要抱持“不下定义”的觉悟，才能看到事物之间的“关系”和“变化”，而不是只瞧见那些暂时悬挂在事物身上的标签。

第三节 抽象思维：大圣的火眼金睛

“火眼金睛”看骨骼，也能切换到“肉眼”模式看体验

产品背后的隐形框架、交互路径，分析它是不是合理，直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它切入的格局。

具象与抽象

好的产品设计，就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能。抽象的过程实际上就是个先分类、再提升视角的过程。

考虑新元素而非新功能

不要考虑添加的新功能是什么，而去考虑添加的新能力（元素）是什么。利用功能包装新产品。

第四节 系统思维：镜中变色龙  反馈

反馈的地位

类似的交流同样发生在素未谋面的产品设计者和使用者之间。

反馈系统：镜中变色龙

根据反馈系统的反馈进行反馈。

案例：破局点：微信支付的逆袭

突破市场的壁垒往往不是全方位的突破，而且找准一个发力点。

而关于“反馈”，其实存在种种可能，它既有可能起到限制或约束的作用，也有可能起到扩大与增强的效果。

思维误区：

第一类：被异常路径左右，抓不住重点。

第二类：头痛医头，脚痛医脚。（打补丁）

微信红包的反馈系统

第五节 演化思维：自下而上的设计

MVP(最小化可行性产品)

赛马机制(每个团队拿出自己的方案，最终比稿，决定采用哪个方案)

无处不在的演化

物竞天择，适者生存（只要不断的演化才能符合市场的变化要求）

你的产品为何脆弱？

试错

对初创型企业来说，运用精益创业思路，以最小成本快速迭代，积极试错，犯错的次数就是企业制造“生命”的数量。

对成熟型企业来说，需要思考的是整个公司产品体系的稳定性以及重点产品的架构稳定性。

极简方能演化

极简是演化的基础，极简可以最大限度地兼容变化。

结总：本章主要描述的是做为一个产品经理应当具备那些基本素质。

1.第一性原理。找到需求的原头。利用五个为什么方法。

2.相对思维。如日光与地球阴影的辩证关系。

3.发掘产品背后骨骼框架。

4.善用反馈系统。

5.MVP

6.成功需要机遇

第二章 洞见需求

第一节 产品设计者的终身课题

1.人的需求在不断地变化，不断地升级。

2.你想要的东西，别人也想要；

第二节 需求是什么？

需要和需求的区别

需要，是人们生理、心理层面的匮乏感和欲望，它集中表现为一种对现实的不满。

需求，最大的区别是它只能被感知但无法被衡量。当我们谈论需求时，必定存在一个具体的产品。产品需求是指用户对某个具体产品的需要，而用户行动可以衡量这种需求。

用户需求付诸行动主要取决于为此付出的成本。需求的程度、钱、时间、精力。

需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。

第三节 产品需求“四归一”

5w1h

方向：策划阶段

Who：广度。产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？

Why：强度。用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？

When：频次、可持续性。用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？

如何做：设计阶段

Where：场景。用户在哪里使用我们的产品？

What：方案形态。产品具体形式是什么？做成什么样？

How：操作路径。用户是怎么使用它的？

第四节 产品强度=体验-成本

成本：成本是阻碍用户需求形成的最核心因素。

时间成本：帮助用户节约时间成本。

货币成功：降低原料、渠道成本

风险成本：降低用户风险承受。

行动成本：减少用户操作难度，增加软件友好度。

体验

能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。

第五节 需求的弹性

用户对产品的需求强度会随着时间发生改变。

功能与需求的区别

有需求就是有问题，满足需求就是解决问题（本质上就是解决问题）。

总结：本章主要是对需求分析的描述，从需求与需要的区别及定义，到需求分析的5W1H方法。以及阻碍用户需求形成的主要因素时间成本、货币成功、风险成本、行动成本。讲的比较浅，适合需求分析入门。

第三章 产品设计

第一节 设计流程：传统设计与精益设计

产品设计六个阶段：立项、需求、开发、体验、测试以及发布。

以“尽快获得用户的反馈验证产品的想法”为重中之重。先以最低成本设计出一个最小化可行产品，然后通过收集用户第一手反馈验证产品猜想，快速迭代、不断修正，使产品最终适应市场需求。

精益设计

主要思想就是用短、频、快的方法去验证自己的想法，不拘泥于方法。快速验证想法的正确性，然后大规模推广可行方法。

第二节 用户研究：建立用户模型

用户研究最重要的原则只有一个

获取足量真实的用户反馈。

用户研究三段论

如何获得真实用户反馈

1.选 用“对”的用户研究方式。

1.1ABtest

1.2观察用户使用场景

1.3用户聚集地

2.遵循用户研究技巧

2.1.问券设计技巧

2.1.1别考验用户耐心

2.1.2选项的完整性与独立性

2.1.3避免模糊用语

2.1.4清洗无效数据

2.2.访谈技巧

2.2.1站在第三方立场

2.2.2由浅入深

2.2.3 聚光灯留给用户

2.2.4及时确认与追问

2.2.5关注隐蔽信息

2.2.6 避免诱导

2.2.7 保持专注和耐心

第三节 需求场景分析：角色、场景、方案

场景、场景、场景->解决方案

5W1H

who:主体——谁

why：强度——有多想

where：时间与持续性——什么时候，持续多久

when：场景——在什么情况下

what：方案——如何去实现

how：路径——实现步骤

第四节 产品MVP：低成本试错

MVP设计的关键是：它能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设。支付最低成本判断产品选择的大方向对还是错，才是MVP存在的唯一理由。

产品分析过程

常见MVP形式

微信公众号：通过公众号开发主干功能。

AB测试法：AB测试后收集数据反馈。

众筹/产品预售：通过预售看有多少用户愿意为此付款。

人肉手动式MVP：采用人工方式推进测试。

第五节 产品规则：拒绝什么定义产品“三观”

产品规则凌驾于所有设计流程之上，是其它后续流程的基础。

产品规则都描述了什么？

精神理念：什么最重要？

目标：产品要达成什么目标？

谁更重要：多方冲突时保护谁？

鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和激励？

拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？

第六节 方案出错，90%是问题错了（提出方案不能完美解决需求，多半是原因元问题没有分析准）

问题—拆解—方案—结论”四步法则

1.定义问题：问题背后的原因是什么，弄清楚正真的问题

2.拆解问题：将复杂的问题折解成元问题。

3.导出方案：一一给出解决方案。

4.评论得出结论：提案比较。

第七节 拆解问题的三种方法

第一种，将全流程拆解成各自独立的子环节。

第二种，将内部问题拆解到外部去。

第三种，将异常流程和主流程拆解开来。

第八节 架构设计：技术方案的十字路口

产品经理需要必技术吗？各个专业领域过来的产品经理各有其优势。产品经理可以不懂技术，但是需要去了解开发所常用的些技术用语。需要不断的去补充各领域的专业知识。

PRD：需求的转译（与三方订立的合约）

PRD是对需求的转译，同意作者的观点。PRD也是一种合同，是与运营、开发所订立的合约，开发方案是什么样子的，执行细节是什么样，需要执行到什么承度、测试用例该如何写都是PRD的要求和标准，可以节约各合作岗位间沟通成本。同时PRD也是对产品思路的一个整理，通过编辑PRD文档可以系统的的把产品方案、架构、数据、流程、细节、逻辑关系等梳理一遍。是对产品做所方案的负责。

第九节 交互与视觉

用户体验分为五个层级——战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，

设计就是分类（推荐看《点石成金 Do Not Make Me Think》）

交互设计工作首先要解决两个基本问题：

如何组织产品中的页面；

如何组织页面内的元素。

用户转化=流量×步骤数×每个步骤的转化率

例：10000*2*20%*20%=800

10000*1*20%=2000

拆解任务才能实现极简

用户转化=流量×步骤数×每个步骤的转化率

如何打造“下意识”交互

预设用途用来提示和引导操作，限制因素用来规避错误。（事前引导，事后限制）

选择越多，幸福越少。

拉底选择率的原因

时间和行动成本。

视觉：对关系和情感的探索

1.视觉位于表现层，它永远是产品策略的一部分，必须和产品的需求、当下所处的战略阶段、交互表现形式等保持一致，增益它们而非减损它们。

2.做用户情感容器：我们不能用自身既定的思维去限定或者认定用户的审美倾向，要做的仅仅是去提供用户能投入自身情感的有效的、便捷的途径.

对这段的理解一直不是很到位，以下只是初步理解

用简洁的视觉表现把产品表现出来，有个性的视觉表现方式交给用户，让用户去探索。让用户能通过自我探知，把自己的情况表现出来。所有说我们只提供一个容器，而不是替用户来表达情感。

原型设计：工具无法替代思考

工具只有表现你想法的一种方式。只要能描述清楚产品设计人的想法，就是好工具。

本章总结：本章可以说是本书的精华所在，作者分享了许多干货。也是最值得去多次回味的章节。首先描述了产品设计的流程，以及运用精益创业的方法去进行产品策划。第二节是用户分析部分（调研），第三节是用户使用场景的分析。第四节描述了精益创业的实施方法（MVP）。第五节定义产品规则（定调调）。第六节、第七节是问题拆解方法，第九节的，用户体验的五层架构可以了解下。可以说是带领着一个新人把从产品的全流程进行了手把手的传授。只不过这个真的是腾讯的产品法吗？和社会上通用的产品法没什么太大的区别。反而我觉得不够深入，所有的流程都是点到为止。如果想深入学习，还需要去看专业的书籍。

第四章 产品成长与运营

第一节 开发迭代

统一团队目标包含两个层面的意思：一是提出明确的项目目标，二是确保团队每个成员心中的产品愿景高度一致。

项目管理方法：

1.对外透明度管理：干系人沟通汇报机制  （P参与者A审批者C顾问E执行者）

2.对内透明管理：故事墙与站立晨会——用户故事地图

3.目标管理机制：OKRs

第二节 抓住运营的本质

A用户获取A用户激活R用户留存R用付费R主动推荐

精细化运营的核心模式

冷启动：种子用户与增长黑客

《增长黑客》

检验MVP成功的标准：自传播

从1到N：高增长背后的逻辑

聚焦：：成长期一定要聚焦做好产品最有优势、最核心的东西，把它做到极致并尽可能地获得用户最大程度的认可，然后让用户把所有他愿意拉过来的人都拉到你的产品上来。

需要根据数据去建立产品的抽象用户族群。

第一，以运营目标为导向，是帮助自己梳理和产生思路的重要过程；

第二，历史数据非常有用，玩运营的实质就是玩数据；

第三，学会给用户设定目标。

ROI 投入产出比

第三节 数据分析的误区

管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：如果你不能够衡量，那你就不能够有效增长。

1.对比分析新版总比旧版好。对比维度不对。

2.平均数掩盖的真相。用户级别，用户分布状况。比例，总量。

3.被误判的渠道价值。

4.辛普森悖论。

第四节 产品营销=内容+渠道

渠道融合

线上线下融合

互联网营销必杀技：免费

免费的产品分为两种：

1.边际成本为零。

2.开拓其它盈利模式

产品即渠道

慎选合作方

第五章 企业战略与产品

第一节 取舍之道

剪枝的力量

在整体中考量

所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。

第二节 构建壁垒

1.成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；

2.差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；

3.集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

错误一：崇拜金点子。

如果我们能把关注点从点子转变到培育、执行上来，或许就能有一个更美好的结局。

错误二：创新就是绝对独一无二。

是抄袭还是创新

已经被前人验证的经验不需要再次被证实。

波特五力模型

第三节 开拓蓝海市场

他们把通过降价、争取效率等手段进行竞争的现有市场称为“红海。

而将由价值创新开创的、无人争抢的市场空间称为“蓝海”。

微信产品的挑战在于把既有的技术和用户的移动社交需求联系起来，用朴实的技术去实现用户需求，而不是在用户面前炫耀技术有多么的高超。

完成价值曲线图的制作大致需要四步：

第一，在理解目标行业的基础上，从用户感知的角度，进行重点要素提炼，形成横轴；

第二，根据这些关键要素，在纵轴上，设定分数范围；

第三，设计问卷进行市场调研，让顾客根据各个要素，给自己的产品和竞争对手产品分别打分；

第四，连接各个分值点，完成价值曲线图。

波士顿矩阵

明星、金牛、瘦狗、问题产品

后记 好产品会说话，但每个人听到的都不同