入职已经半年，对于公司的运作机制也有了大致了解，但要说最了解的还是我自己所在的职场部门，我的部门属于销售部门。销售这个词相信大家也对于这个职位有大致的印象，比如：收入高、压力大、加班多……确实，这也是大部分销售岗位的状况。
但今天我想说的是关于职场的文化。相对于公司的其他部门，如内勤、财务、人事等其他部门都不会建立属于自己职场的文化或是强调公司的文化，偏偏只有销售部门或销售团队会建立属于自己的文化，并且会在日常工作中给销售人员灌输职场文化及不断强化销售人员对职场文化的认知，这是什么原因呢？
原因就是在市场竞争中我们面对来自客户和竞争对手的压力是非常大的，我们经常会面对各种拒绝和失败，但我们也要有足够的耐心来解决问题和困难，但获得成功的那天往往是不确定的，可能是下一秒、下一天、甚至是下一个月或是下一年，在这段时间里我们会面对来自自己内心的质疑、上级的压力、生活的压力。我们会怀疑自己是不是不适合销售这个岗位，是不是稳定的工作适合我；上级每天检查你的工作进度和工作成果，业绩对于销售岗位来说是最重要的，没有其他比业绩更重要的，从你踏入职场的那一秒期你就感受到来自上级的压力了；生活就更不用说了，没业绩就没提成，生活是需要面包的。我们或多或少会感受到其中一个方面或是更多方面的压力。人是需要情感安抚的动物，即使环境或我们自己会自己内心产生压力，但当我们受到别人的鼓舞或是某种使命感的激励、对未来生活的美好期待，都会让我们得到坚持下去的安慰或是动力。职场文化则能凝聚一群身处相同处境的人，有时当我们受打击和困难时给我们打打鸡血，有时则能在获得成功时享受上级的赞赏和同事的掌声，这些工作中的鼓励和成就感是金钱给不到的，而日常中职场文化确能让人感受到，并且激励我们坚持和前进。
元宵节前一天我们举办了开年晚宴，总结上一年的工作及新一年的展望，尤其是新一年的目标是重中之重。引用领导讲的一句话就是“目标不是用来完成的，目标是用来超越的”当时真的是大家的感觉是既期望目标完成后的获得奖励又畏惧这个高要求的目标啊，无论如何，接下来的一年大家还是要往这个目标前进的。
但我要讲的不是在晚宴上如何体现职场文化，而是晚宴后同事们对晚宴的看法，从他们的想法中，我看到了职场文化对于机制的影响，而机制延伸对职员的影响。
首先，是像我们这些去到酒店坐等领导讲话和节目表演后，饿狼上身的吃瓜群众的看法。结束以后这两天中午，我和同事吃午饭，有的同事认为：在领导讲话时或同事颁奖时都比较有耐心观看，但当上菜后，接下来一些同事表演的节目就爱看不看，大多在埋头吃瓜，除了比较靠前的几桌同事不得不附和一下，掌声和喝彩也是寥寥无几时断时续的样子没什么气氛，得奖的人除了一张奖状也没有礼品，所以感到没什么看头。刚才我们说过工作中的成就感很有用，但仅仅对获奖的个人，对于下面鼓掌的人来说，颁发的奖品更能激励他们。让他们看到实在的好处，而不是寥寥一张纸，因为他们感受不到获奖人的成就感，看得见的利益才是使人前进的动力。
而到获奖人的看法是怎样的呢？其中一部分人是经常获奖的精英，奖品对于他们的引力其实不太大，他们有能力获得比奖品丰厚得多的提成甚至一些更重大的奖励，对晚宴有无奖品是持随意的态度。而一部分人是通过很多努力才完成任务获得这个得奖机会，当然会比较期待，然而结果是让他们的期待落空了，所以只能化悲愤为吃量，尽情吃尽情喝，顾不上那些节目的啦。
以为这就是全部人的看法吗，不。其实我们忽略了还有一个重要部分的同事的看法，就是晚宴策划组的人的看法。晚宴好不好，最重要是看晚宴策划的团队能不能安排有序的流程和有趣的节目，让大家愉快地享受晚宴。然而策划组长跟我说：我也想把晚宴搞得好看好玩，但问题是领导没有给我权力啊，让我来出主意，主意出来后又不通过，要按他的安排来做，你说我有什么办法，而且组员也是爱来不来的没人重视，很多事情都不够时间来做，钱也不在我手上，没钱买奖品，那我也只能尽量完成任务，不能搞得有多好喽。
从晚宴上各类同事的看法，其实我首先想到的是团队机制的不完善，如果有完善的机制来让人做项目的话，会比较有效率和效果。要会权责分清，像领导那样既想手下的人做事又不给他们放权有事要请示而且还不批，这太打击人的积极性了，即使有问题发生他们也不会负责的。在日常的工作中我看到职场的运作机制过于松散，很多内部的事务无人负责，很多事情会延迟到最后关头才急急忙忙做，要领导自己催促，让职场的同事很多怨言，说怎么没人通知什么的。其实，负责的小组是已经组建了一段时间，但很不起眼，也不太完善，一直没发挥它该有的功能。这是机制对人的积极性和主动性等主观感受方面的影响。
但机制不完善的真正原因是文化的导向所致。领导着重鼓励大家冲业绩，没有特别重视团队的架构组建和机制运行。当然，团队的基础核心是业绩，这一点毋容置疑，没有业绩一切都不存在，领导着重业绩也没错，但正因为过于聚焦业绩，令职场文化也以热血向上的文化为中心。领导鼓励大家发挥积极性冲出市场，同事们更多的时间是在职场外打拼，因此文化中也透着松散性，同事们更在乎的是自己的业绩提成，自然对团队的架构和机制重视程度不高。职场文化虽然不像业绩那样看得见，但影响却是深远的，如当初马云组建阿里巴巴时定下的企业文化就是“让天下没有难做的电商”他本人不懂财务或是软件等等方面，但他以这个文化为中心办企业，并为之逐步组建了相应的运作团队，使公司运作得井井有条，若是什么事都让他本人来做，那先不说能不能做好，而是先会把他累死。这就是文化对产生的影响机制，而机制带来的力量，让我们知道了“人治”和“法治”那个走得更远、更好。其实也没有什么企业文化是一开始就完美无缺的，而是在发展过程中逐步改善，在哪个阶段怎样的文化适合企业发展就要有相应的文化，形成更强的凝聚力；接连完善已有的机制，让工作流程更顺畅，也能让职员能有更多的发展空间。
