在北京，链家是个土地爷爷般的存在。所有买卖方出租房的人都无法回避这个绿底白字的招牌，即使你从来没用过，但你决不会从来不知道TA。
就在不久前，江南春的分众传媒应该又接了链家一个大单，影视小生黄轩穿着Lukin Coffee蓝开始出现在各个电梯间里为贝壳新平台代言，随之而来的还有各种关于链家重组，推出贝壳找房的报道，这种举动和长期以来推行慢就是快的链家领头人老左的惯常作为似乎有些出入，透过满屏的PR稿，都能闻的一种焦急的求生欲。
链家为什么着急了？链家，一个传统的不能再传统的经纪人模式，就意味着每一笔房源都要有一位经纪人从前到后的跟进，人员的无法更替性，导致持续的线性增长以及无法跨越的利润鸿沟，作为一个重度的服务业，你会发现链家做的打败其他竞对的事情都在打造独一无二服务体验上。体验越好，也就意味着服务越重度，当然买房者也付出了比与其他经纪方合作更高的成本，走到一定程度，一旦出现服务价值与价格不对等的情形，就会开始口碑逆差，在利润和口碑之间权衡也是线性收入者很难过的地方。
线性增长是远远无法满足资方，也没办法平息可能签署过如期上市对赌条约的链家的焦虑，在多项业务的试水之后，58的姚老板代表安居客向老左喊话了，欢迎你们最终又回到平台上来了，这似乎是老左的尴尬，尴尬在于平台是他真正的意图么？
链家要做成一个什么样的链家？这可能是在老左脑袋中一直不停进化中的一个故事，恰巧上两周在餐桌上听到我司投资人讲述他当年帮助链家A轮的事情，你会发现在早期的链家坚持了很多正确的事情：
在价值观方面：早在2003年，在所有中介都在靠房市最火爆的时候疯狂吃差价，收房子的时候，链家就提出签三方约、不吃差价；
在用人方面：不招同业的经纪人，只招大学生从零开始带，沉淀了一大套经纪人培养体系和大量忠诚度极高的中层人员；
在扩张方面：在2005年，“国八条”之后市场迅速趋冷，所有的中介公司都在减员减店，只有链家在增店增员，实实在在的别人恐惧时我贪婪，认认真真的在熊市的时候出了一把手，大幅度的降低了扩张成本；
在品牌方面：2012年，大家熟悉的真实房源开始启动并且因为沉淀多年的楼盘字典整体数据系统的支撑成为链家独一无二的竞争优势，获得优势之后，基本链家开始势如破竹，杀敌于千里之外。
不过细数下来这似乎都是在业务运营方面的绝地一击，所以也不难想象在人们的认知中链家依旧是一个房产经纪公司或者是集团，刚几个月大小的贝壳离一个互联网平台还有点距离，目前看可能会遭受多方的质疑和困难：
比如内部：
链家经纪和平台的其他经纪将共享房源，房源数目毕竟在一定区域内是有限的，那之后链家的直营是否会受到直接的影响？
链家的业务究竟是什么呢？二手房买卖？流量变现？资本方很矛盾。
比如外部：
贝壳会怎么收取合作方费用呢？如果不收费又如何区别呢？和直营的区别和其他合作者的区别？
加入贝壳一定是想获取更多的资源，然后实现更多的盈利，这么做真的能实现更多的收入么？
安居客说你打算怎么和我拼，或者说怎么抄吧？
我也不是老左，还没办法透视其心理变化，但这个被资本催收中的链家，其实正在面临有史以来最大的挑战，这种挑战更关乎领导者的心性和信念，实话讲在贝壳这件事上，却隐隐的觉得老左的信念没那么足了。
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，这场仗，不知道老左还能打赢么？
不说了，最近想换套房，你觉得我该去哪看看？
