卓有成效的管理者

彼得·德鲁克

76个想法

推荐序一

>> 真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。

>> 不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要

推荐序二

>> ，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。

第1章 卓有成效是可以学会的

>> 换言之，管理者做事必须有效。

>> 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

>> 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（许多聪明人常误以为这是有创造力的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑中的乌龟，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

为什么需要卓有成效的管理者

>> 总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不占多数。

>> 实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会对他们自己产生影响。

>> 而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效。

>> 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

>> 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。[

谁是管理者

>> 一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者

>> 。这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他

>> 与此相反，一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。

>> 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂。

>> 管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。（但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。

管理者必须面对的现实

>> 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

>> 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

>> 2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

>> 问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然决定改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。

>> 管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，常常找不到他所需的标准。

>> ）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种

>> 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

>> ）最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

>> 换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

>> 在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。

>> 而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。

>> 组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精力和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

>> 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。

>> 上面所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

对有效性的认识

>> 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。

>> 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗

>> 因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。

>> 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。

>> 反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必然是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的

>> 学习习惯就非得反复地实践不可。

>> 下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章 掌握自己的时间

>> 他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

>> 最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：·记录时间；·管理时间；·统一安排时间。

>> 有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

时间对管理者的压力

>> 。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

>> 如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

>> 但是对一位知识工作者，我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样。这就很费时间了。

>> 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：

>> 这样的轻松交流，不管是在政府、企业、研究机构，还是在军事单位，都同样很有必要。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。不过，进行这样的交流是很费时间的，特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间”，可以从容不迫地交流看法。这实际上意味着管理者要快速地做许多事，同时也意味着他必须腾出整块的时间来，而且中间不能有太多的中断和打扰。

>> 管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。

>> 所以，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，因此更应该知道自己的时间应该用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

>> 很简单：上帝创造人时并没有想到让他们成为组织的“资源”。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

>> 创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。

>> 近几年常有人研究为什么英国在第二次世界大战后的经济会如此落后。大家觉得其中的原因之一，是英国老一辈的企业家都想跟他们的工人看齐，要过得舒服，要缩短工作时间。其实，除非英国的工商业甘愿墨守成规，规避创新和变革，否则企业家们不可能跟他们的工人看齐，企求安逸。

如何诊断自己的时间

>> 要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间

>> 所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

>> 许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。因此，第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己以下几个问题。

>> 1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。

>> 2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

>> 授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

>> 3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

>> 有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”

>> 一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

消除浪费时间的活动

>> 1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

>> 注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。

>> 一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作

>> 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时，常常无法准确区分一个企业机构管理的好坏——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

>> 同理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

>> 2）人员过多，也常造成时间的浪费。

>> 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

>> 4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

>> 以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来

统一安排可以自由支配的时间

>> 管理者在做过了自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。但是，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。

>> 高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。

>> 时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

>> 至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。

>> 另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公

>> 卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前，总有90分钟时间留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果还要准时上班，那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法，总比每天下班后把重要事务带回家去，晚饭后再花3小时处理的方式好得多。

>> 人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

>> 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。