书名：《名创优品没有秘密：通向未来的商业力量》 作者：杜博奇
序 他们绝不相信零售实体会输
企业家认为： 做企业的好日子已经过去了，现在赚钱太难了！此外，不少经济学者与观察家则预言，中国经济从2014年开始将进入一个长期瓶颈通道，并将在不远的未来走向崩溃。我们的GDP（国内生产总值）增速、进出口、民间投资等等一系列的经济数据都在连续下滑。
转型道理：零售服务业的创新，首先应发生在商品定制和供应链环节，而不仅仅是一次营销变革！供应链是零售业的“腰”，腰部发力，方能扭转全局。两年多的发展，令叶国富和名创优品绝不相信零售实体店会简单利落地输掉未来。叶国富表达了对实体零售店的超级信心，他甚至放言：“马云与王健林的赌局，我认为马云必败，如果实体零售输了，我愿替王健林出这个钱。”
传统行业的互联网化已经度过了祛魅和科普的阶段，接下来的是要用好互联网这个工具，做好了这一点，他们不会输也不会消失，只会升级和进化。
前言
通过高效的商品开发能力和店铺运营能力，名创优品解决了供需错配问题，拉近了消费端与生产端的距离，极大提升了生产、流通和交易的效率。供应商可以高枕无忧地履行订单而无须担心库存成本，消费者以合理的价格购买到称心实惠的产品，加盟商和代理商则持续收获投资回报。正因赢得了消费者、投资人、供应商的信任，它才得以迅速发展壮大。
叶国富为名创优品勾勒出一幅壮阔的蓝图。然而他也深知，世界从来不会一帆风顺。把畅想变为现实，离不开艰难的跋涉和百倍的投入，在诱人的战略远景背后隐藏着未知的风险，只有时刻保持清醒的头脑，勤奋地投入、彻底地执行，才有可能穿越迷雾，抵达未来。 未来的迷人之处在于包含着无数种可能性，未知的风险并不妨碍对未来的畅想。好运气不会自己主动上门，胜利从来属于行动派。战略正确的前提下，高效执行才是通往未来的唯一桥梁。 站在新旧经济切换的关口，是依恋一个旧时代，还是创造一个新世界？不妨听一听汤姆·彼得斯（Tom Peters）的告诫：“缅怀过去毫无意义，我们长期以来认为的理所当然的稳定，已经一去不复返。”
引子 寒冬里的一把火
我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震波传遍所有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发从未料想过的新的竞争。 ——安迪·格鲁夫
一条价值1亿元的忠告：“互联网时代的创业，要么彻底拥抱互联网，要么从事互联网影响不到的行业。”
一流选手只和自己赛跑。企业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自顾客。一家企业最危险的处境莫过于赶不上顾客的需求变化。“顾客可以跑到别的地方消费，轻而易举地把你炒掉。”因此，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿提出：“只有不断超越顾客的预期，顾客才会反复光临。”它山之石，可以攻玉。名创优品的爆发式成长，正是这一商业理念在经济下行背景下的又一次投射：将消费者放在首要地位，通过生产关系创新，快速响应和满足消费者需求。
名创优品高速成长的核心在于以顾客思维为战略原点，以消费者为中心，以信息化为管理手段，以现代仓储物流配送系统为支撑，构建了一套充满张力的生意模式。无论商业世界怎么变化，竞争激化到何种程度，商业的本质并不会发生改变。 如今看来，塞尔福里奇百货公司（Selfridge）创始人哈利·塞尔福里奇一百年前的忠告仍未过时：“要永远记住，价格被遗忘后，对品质的记忆还会持续很久，这样，企业自然会繁荣起来。”
第一章 店铺的魅力：令客人不断光顾的吸引力
顾客是价值链的起点，也是一切生意的源泉。企业距离顾客有多远，距离成功便有多远。那些在充分的市场竞争中处于有利地位的企业，无一不是将顾客放在首要地位。叶国富对产品的挑剔，体现了他做生意的一贯原则：不给顾客任何压力。店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。这就是名创优品不做广告、不请代言的原因。
第二章 扩张的版图：全球合作者争先恐后的生意
“为了保证客户利益，需要在源头把一切风险最小化。”零售行业事无巨细。20多年的从业经验，让李总深刻认识到，零售业最烦琐的三件事情，一是管理，二是库存，三是账目。与名创优品合作，“这三件事都不需要操心，省去很多麻烦”。“名创优品解放了我们这些老板”。叶国富也没有想到会发展得这么快：“都是一步一步干出来的。我想一年开个两三百家店就不错了，但是没想到这么快。我们也不想快，但是后面狼跟着，市场逼着我们这么快。”
第三章 商品的诀窍：『好的产品自己就会说话』
向全球消费者提供价格合理、设计简洁的优质产品并不是一句口号。名创优品从产业链的高度出发，在世界范围整合资源，重构生产关系，运用创新的商业模式，将这一切变成了可能。从1美元、100日元，到10元人民币，其共同的特点是，作为整数货币单位，极大简化了价签管理以及收银找零的工作流程。更重要的是，它们是不给顾客造成心理压力的定价，用叶国富的话讲就是，可以让顾客“不必在乎价格”，“不用思考”，从容购买。低价只是表象，品质才是核心。功利主义的泛滥促使商家变得唯利是图，追逐眼前利益而忽视长远价值。长此以往，使得商业环境不断恶化——诚信缺失、假货泛滥，消费者深受其苦，购物时缺乏基本的信任感和安全感。由此价格成为衡量产品的唯一尺度，形成“一分钱一分货”的社会性心理，本能地认为便宜无好货，好货不便宜。“各个行业都有各自的标准，即使品控再严格，也不可能做到百分之百没有质量问题，行业平均水平即为合理。正如刘易斯·芒福德所言：“企业的首要目标不是在于增加消费，而是要让消费符合健康生命的标准。”他认为，假冒伪劣产品折射出企业增加消费的冲动，这是追求眼前利益的表现，可能会葬送一个企业的未来。有节制的理性消费符合健康生活的标准，这与企业的长期价值并不矛盾。产品应该以人为出发点，最大限度地方便人的生活，提升幸福生活的感受，而不是相反。那些真正尊重消费者的企业，最终也会得到消费者的尊重和青睐。
第四章 供应的宗旨：寻找全世界最好的供应商
21世纪的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 ——马丁·克里斯托弗 效率固然重要，品质更为关键，它决定了消费者的感受，影响着企业的形象与口碑。 叶国富秉持至今的信念是“产品质量是一条不可动摇的红线”，不能因为追求效率而牺牲产品的品质。
第五章 模式的核心：捍卫生命线巩固护城河
对于大规模发展连锁经营的企业来说，能否通过计算机系统在第一时间里准确分析出销售状况，并将其反映在投入商品、门店间调配货物、调整售价的对策中，是事关我们经营成败的关键。要做到这一点，没有相应的计算机系统是不可能实现的。通过数据进行管理的时代已经到来。 ——柳井正 物流承载的太多了，现金流、信息流，都在这里——它是生命线，更是护城河，容不得半点闪失。 有效的投资就是成本的节约 没有信息化系统做不成大事 叶国富的要求只有一个：“速度、速度、速度”。信息化正是一台理想的加速器，“直接决定了系统能否快速成单，每个部门能不能快速运转，能不能快速开店”。运筹帷幄之间，决胜千里之外，叶国富把信息化建设看得无比重要，在这一战略面前，所有的困难都要让路。物流的本质是一个商品流、现金流和信息流的闭环：采购——供应商生产交付——仓储配货发货——第三方物流运输——店铺收货。数据流与商品流的统一，成为物流高效运转的保障。人是最复杂的一个因素。一方面，人是创造之源，具有极大的能动性，具有机器欠缺的灵活性。另一方面，人包含很多不可控的变量，比如认知程度、专业水平、如何减少内耗等等。
第六章 不灭的动力：『黑马』是如何炼成的
传统的做法要求一家公司应该首先照顾自己的股东，然后是顾客，最后才关心自己的员工。我们的做法相反——对我们来说，员工是最重要的，如果你拥有一群心情愉快、干劲十足的员工，就更有可能获得愉快的顾客。不久，最终的利润也会让你的股东感到愉快。 ——理查德·布兰森 人是最重要的生产要素，“你投入的设备、机器，设立的流程、制度，这一切都需要人来操作和执行”。 没有灵魂的队伍打不了胜仗 精细化管理的关键在于执行，“不管标准有多完美，制度有多么完善，如果执行不到位，一切都是零”。“以岗定人，各司其职，让每个人明确自己该做什么。” 叶国富关心的问题是：“如何把企业文化渗透到每一个人的灵魂里面，提升整个团队的凝聚力。” 企业文化是企业竞争力的源泉，帮助企业统一目标、达成共识、激发行动，能够把“一群人”变成“一条龙”。不管是内部员工，还是外部招聘的员工，如果没有高度一致的企业文化凝聚人心，那么再优秀的人才，永远是散兵游勇，如同一盘散沙，成不了气候。
后记 或许它只是做了本应如此的事情
经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任，是把大众需要的东西变得像自来水一样便宜。 ——松下幸之助 “从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐，困难中蕴藏着机会。”正如爱因斯坦所言，这是一个新旧交替的时代，规则在颠覆中重塑，混沌带来不安，也带来创新和成长。
