企业基因是什么？

我们经常听到阿里系，腾讯系，或者华为系，除了指他们所投资的企业以外，更重要的一点是这些企业出来的优秀人才都具有原有企业中某些很明显的特征，这种明显的特征甚至就像物种一样，容易区分出来。而这其中的关键就像基因一样刻在他们身上，是一个企业基因在人身上的具体体现。基因是人类的外貌、性格、乃至行为的内在根基，而企业的竞争力、模式、未来发展同样有迹可循，不仅受到经济环境和阶段发展制约，更受到深层次的企业基因影响。

“企业基因”最早由美国密西根大学商学院(Noel_M._Tichy)) 提出。企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA相差不远。如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业基因决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。

（1）由于企业具有生命特征，我们可以完全合理地作出这样的映射，即企业也具有双螺旋结构。构成企业基因的DNA双螺旋结构的双链是资本链（Capital链）与劳动力链（Labor链）。资本和劳动力是企业组织的基本要素，其在市场中通过资本市场、劳动力市场获得；

（2）企业DNA的碱基我们可以假定为企业家、企业的机制、技术和文化，它们排列在内侧；

（3）企业家、机制、技术和文化等企业组织的四个重要因素把资本链和劳动链连接起来。

由于排列方式的无限，就构成了成千上万个不同的企业，即企业具有广泛的多样性。同时由于其具备生命特征，所以企业具有不同的生命周期。L链为人力资本链，由一个市场化的人力资本单位串接而成。C链为实物资本，由一个个市场化的资本单位串接而成。L链和C链组成双螺旋链。连接的因素分别为企业家（E）、机制（M）、技术（T）、文化（C）。

图示：

价值：企业基因概念的提出，其价值在于把企业的发展视作是一个生命体的成长。企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。 同时也能为我们拨开企业纷繁复杂的表面，直指核心，通过四要素的梳理以及双链的连接，塑造一个能适应这个时代需求的有竞争力的新物种。

案例

阿里巴巴

首先我们来聊聊大家都熟悉的阿里巴巴。阿里巴巴的创始人马云本身是一个英语教师，因为偶然的机会去到美国看到互联网这样一个工具，他坚信未来中国也一定会大范围运用。但是在中国，并没有太多人相信他，而且他没钱也没技术，怎么办？

从一开始他只能用使命愿景价值观在凝聚他的十八罗汉，让大家相信这个未来，甚至愿意出钱出力，来为一个脑海里的梦想拼命努力，这种创始人的影响贯穿始终，正像马云曾经说过：因为相信，所以看见。而优秀人才也正因为这样让人兴奋的未来而陆续加入进来，纵使没有高薪仍然拼命努力。包括蔡崇信，关明生，卫哲，曾鸣等牛人，钱没法吸引这些人，只有远见和胸怀才能让他们并肩作战。而其中有着高盛背景的蔡崇信的加入，为阿里巴巴获得极大的信任背书，直接引来了孙正义等大型投资机构的注资，这极大地解决了资金链的问题，让阿里巴巴有充足的时间来打造自己的现金流，不至于胎死腹中。

因为马云本身是一个英语教师，他很重视培训的工作，也很重视思想的统一，后来逐步发展出来三板斧培养了大量各级干部，就是把优秀的员工的成功做法复制给更多的普通人，让他们也做到。这也是湖畔大学的前身。最初的那些阿里普通人也因为一次次的战役和不断的培训系统，快速成长成为独当一面的优秀领导人，包括彭蕾。这让阿里有了很强大的自我造血系统，为自己输入源源不断的优秀人力，也为后面的巨大的商业版图提供厚重的人力保障。

阿里巴巴有着浓厚的文化氛围，这种氛围让所有人都充满乐观的理想主义色彩，但同时都脚踏实地地做着很基础的工作。通过独特的奖惩机制和考核方式，把价值观等文化的要素和业绩结合在一起进行综合评定，建立和健全的晋升机制，大家都有着共同的价值观，极大地降低了沟通成本，提升沟通效率。

阿里巴巴虽然一开始是以运营出名，在技术方面是BAT最弱的，但是通过多年的积累，尤其是淘宝每年双十一的天量数据以及运算能力的需求，迫使他们大力度地提升自己的技术水平。而从中诞生了颠覆几个领域的基础设施级的产品，包括支付宝，阿里云，菜鸟物流等，大量运用了人工智能，大数据，云计算等最先进的技术。与此同时，还成立了达摩院，汇集全世界的科学家和精英，一起解决包括量子计算，智能芯片，人工智能等最前沿的技术问题，这种资源整合的方式，也是和马云本人的特点很有关系。不需要自己多厉害，用一个梦想汇集厉害的人一起做事就行。

这就是阿里巴巴的企业基因，由创始人马云的性格特点，带来了优质的管理决策团队，通过不断地强化文化的作用，让大家形成强大的凝聚力，并通过考核机制，把这样的价值观落实到位，确保企业就算高速成长也不至于偏离原有的初心，让不适合企业发展愿景的人逐渐离开，并打造自己的核心技术壁垒，通过市场倒逼自己快速成长。与此同时最重要的是打造两个强大的系统：人力资源系统和财务支持系统，让自己能源源不断地造血，这种造血机制包括人才的培养和现金流以及融资方面的专业支持，他们每年召开的战略会就包括财务会和人才盘点会，每次决定一个战略的优先级，都是看财务和人力这两块是否有充足的资源匹配战略，才开始执行，所以成功的几率很高。这两条链条联合四个关键的碱基，最终组合成了阿里巴巴这样的全球市值前五名的超级物种。而我相信这只是开始，看到阿里巴巴这两年的很多决策和投资，欣喜地发现，这样的超级物种不但没有显得笨重和反应迟钝，反而更加灵敏，诞生出更具有攻击性的全新物种，这个物种就是包括盒马鲜生在内的注定会颠覆中国甚至全世界零售业态的企业。

应用

如何应用企业基因的思维模型在自己的企业中呢？

背景介绍：

我们是一家传统地方菜的餐饮品牌，经营了20多年，算是老字号，回头客很多，从来不做营销推广也不做活动，没有加盟连锁店，过着比较舒适的小康生活。我们店的所有特点都源自我老爸的性格特点，没有太多的文化建设，没有太多的技术含量，没有什么管理机制，靠的是每天不间断地坚持20来年，靠的是性价比合理和对待街坊邻居一样的待客方式，但是从这一两年开始，我逐步介入店的运营管理，父亲逐步退出日常管理，最终还是要交到我手上发扬光大。我要如何应用企业基因到自己的企业中呢？

思维模型运用：

首先我觉得，自己作为决策人要有自己的特点，除了继承父亲优良的传统以外，也要把自己一些年轻人的创造力运用起来。例如重新规划自己的品类和定位，把“粥”这个品类做大做强。

要有文化的前提是要有使命感，我们除了自己活得比较滋润以外，我对这个地区的餐饮能做出什么贡献，又能代表本地区给外来的游客怎样的印象，这些都需要自己去深入思考。如果没有强大的文化底蕴做支撑，没有愿景使命价值观，永远只能是一个夫妻店的水平，做不了一个优秀的企业。也无法为社会创造更大的价值，瓶颈很明显。

管理机制上也要加强，要学习其他优秀餐饮企业的管理方式，做到标准化和人性化管理。不要有畏难情绪，呆在舒适区久了，就不会想要往前走，要让努力的人有回报，让人做得有盼头，也要注意吸引人才，留住人才，不要只做一些重复性的事务性的工作，要抽出身来做对企业长远发展重要的事情。

在技术上，要加强菜品研发创新力度，不要总是满足于原有的顾客和口感，新一代的年轻人口感和对餐饮的个性化需求上有很大的变化，未来的主流消费人群都是8090后，如何更加适应这群年轻人的口味和品牌定位，是一个很重要的事情，同时也要加强环境体验和服务体验，让整个消费的过程值得被传播，这个也要善于运用新科技和新工具，例如抖音或者小程序等工具。

在人力资源和财务支持这两条链条是我们之前都没有深入思考过的问题，但也是至关重要的问题，例如通过消费型股东，员工持股等方式，可以既捆绑员工和忠诚客户，也让企业解决资金限制，得以更良性地扩张，这种方式在老一辈看来是很冒进的不稳妥的方式，这需要观念的转变才行阿，跨度有点大。人力资源这块是可以马上着手做的，加强培训体系的建立，把之前的经验性的动作变成标准流程，这样才有完善和改进的依据，之前都是通过传帮带的方式，边看边学慢慢就会了，从来没有想过要把流程记录下来，接下来这是可以做的一件重要的事，特别是开分店进行员工培训的时候，有一本员工手册也是很有必要的。这是我能想到的关于企业基因思维模型在自己企业中的运用的点。

注意事项

周晖等学者构建了完整的企业DNA模型,设计了企业DNA的双链以及四个碱基,并对其存在的合理性进行了充分的论述，但也存在一些缺陷:

第一，资本与劳动力是有形资源，在企业中是非常重要的两个因素，但资本与劳动力无法传递给下一代企业即无法完成自我复制。生物DNA是可以进行自我复制，以使生物遗传信息传递给下一代，以保持生物的连续性，DNA这一特性，是其成为遗传物质的前提。

第二，生物DNA双链是互补的两条，即从一条碱基可以推断另一条的碱基。资本链与劳动力链不是互补的，由资本链无法推断劳动力链，由劳动力链也无法推断资本链。

第三，生物DNA是生物体内稳定的大分子物质，企业DNA是企业的稳定内核，其决定企业的性状，但资本与劳动力在企业中并非十分稳定，容易变化。因此资本与劳动力作为企业DNA并不十分恰当。

第四，生物DNA的四种核苷酸分子是两两互补的，实质为两对，而四要素之间并不互补，是相互独立的。

所以这个模型的价值只是在于提炼对企业有深刻影响的四要素以及组合这四要素的两条关键链条人力链和资金链，一一对应生物基因中的四个碱基对和两条链条，通过不同的组合方式，展现出千形万状的企业形态，这是一种映射关系，并没有太多的生物学信息传递的内在逻辑。